爱华网1.2.6供应链管理实施的步骤 从企业管理发展的历史看，企业从“纵向一体化”的传统管理模式向“横向一体化”的供应链管理模式转变，并非一蹴而就，有一个循序渐进的过程。一般需要经过五个阶段（如图1-4所示）。包括从最低层次的基础建设阶段，依次经过企业内部职能集成、企业内部供应链、外部供应链集成，到最高层次的集成化供应链动态联盟。各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面。 1．基础建设阶段 处在基础建设阶段的供应链属于传统型的企业内部供应链，严格的说来这时候不存在供应链管理的问题。在这一阶段中，企业内部的职能部门是分散、独立的，各自控制着企业内部供应链中的不同业务和资源。这一阶段，企业的组织结构比较松散，处在这一阶段的供应链，其管理主要有以下几个方面的特征： 1）企业关注的核心是产品的质量。由于过分注重生产、包装、交货等的质量，常常导致成本过高。尽管这一阶段的目标是以尽可能低的成本生产高质量的产品以解决成本与效益之间的矛盾问题。但由于缺乏系统的思想和相应的手段与工具，尽管目标明确，但却难以达成。正所谓“心有余，力不足”。 2）由于职能分散且相互独立，计划、采购、物料、制造、销售等各自为政，缺乏部门的合作与集成，常因这一问题而导致多级库存，过大、过多的库存成为企业的一个重要负担。 3）企业内部部门界限分明，企业绩效的考核体系也是分部门单独考核，各部门为了自身的利益，很少以系统的观点考虑企业的成本与效益的问题，常导致部门与部门之间的冲突。冲突的增加导致资源的浪费和成本的增加。 处于这一阶段的企业一般缺乏战略性的计划，而主要采用的是短期计划。出现困难时需要逐一的加以解决。虽然在这一阶段中，许多企业也强调企业办公的自动化。但缺乏系统思维的管理环境常常导致企业内部供应链管理效率的底下。当然同时也增加了企业对供应链和需求变化影响的敏感度。 2．企业内部职能集成阶段 职能集成阶段主要集中于处理企业内部的物流。企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实施业务流程的重组，实现职能部门的优化集成。在这一阶段，企业通常的做法是：通过建立企业内部交叉职能小组，参与企业的计划与执行项目，促进企业内部职能部门的合作，克服可能存在的不能很好满足用户订单的问题。 职能集成阶段强调的是满足用户需求，成本相应的放在比较次要的位置。在这样一种思想的指导下，往往导致生产、运输、库存等成本的上升。这一阶段的供应链管理有以下几个方面的特征： 1）将分销和运输职能集成到物流管理中，制造和采购集成到生产职能中； 2）职能部门结构严谨，均设相应的库存作为缓冲； 3）具有较为完备的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等； 4）主要以订单完成情况及准确性作为衡量指标； 5）积极为用户提供各种服务以满足用户的需求，但因很少考虑成本与服务之间的平衡关系，常常导致各种成本的上升。 在职能集成阶段的供应链管理中，企业一般采用MRP（物料需求计划）系统。但在分销方面，由于缺乏准确把握用户需求的技术与手段，用户的需求虽然所受到重视，但往往得不到准确的预测与控制，分销的基础设施无法与制造进行有效的链接。由于用户的需求得不到确切的理解，常导致生产计划不准确和其他业务的失误。 3．企业内部供应链集成 这一阶段的主要任务是实现企业直接控制领域的集成，实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理的部分集成，形成内部集成化供应链。在这一阶段里，为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链计划（SupplyChainPlanning，SCP）和ERP系统来实施集成化计划与控制。这两种信息技术都是基于客户/服务体系在企业内部集成的应用。有效的供应链计划集成了企业所有的主要计划和决策业务：包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、路径优化以及基于能力约束的生产计划与作业计划、物流与能力计划、采购计划等。ERP系统集成了企业业务流程中主要的执行职能：包括订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。供应链计划和ERP通过基于事件的集成技术联结在一起。 这一阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要是以系统的思想考虑企业资源、能力优化的基础上，以尽可能低的成本和快的速度生产尽可能好的产品，快速、高效的满足用户的需求。在这一阶段中可以采用制造资源计划（MRPⅡ）系统管理物料，运用准时相应（JIT）等技术支持物料计划的执行，准时响应可以使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和减少浪费。在这一阶段中，企业可以考虑同步化的需求管理，将用户的需求与制造计划和供应商的物料流进行同步化运作，减少浪费的业务流程。与此同时，企业可以通过广泛的信息网络而并非大量的库存来获取相应的利润空间。这一阶段的供应链管理具有以下一些基本的特征： 1）强调战术问题而非战略问题。也就是主要借助技术解决问题。 2）制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系。 3）强调效率而非效果，即保证做的事情尽可能的好，尽可能快的完成。 4）从采购到分销的完整系统具有可见性。 5）与用户建立良好的关系而非“管理”用户。 6）信息技术如EDI的广泛应用。 4．外部供应链集成
实现真正的供应链管理或者说集成化供应链管理，外部供应链的集成是关键。通过整合强企业内部供应链与外部的供应商和用户，形成一个集成化的供应网链。与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作伙伴关系或者叫供应链战略合作伙伴关系，这也是这一阶段企业特别关注的重点。 在这一阶段，管理的焦点是以面向供应商和用户而取代面向产品，加强与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解并通过信息贡献努力保持一致性。企业通过为用户提供不同的产品/服务或增值服务而获利。这一阶段，所应用的信息技术主要有VMI和协同计划、预测与供给。处于这一阶段的企业，生产系统必须具备高度的柔性，以适应用户需求的反应能力和速度。企业必须依据不同用户的需求，既能按订单生产、按订单组装与包装，又能按库存生产，延迟技术的应用是这一阶段的重要特征，它强调企业产品生产加工到一定阶段后，等待受到用户订单以后再依据用户的不同需求完成产品的最后加工、组装。 为了达到与外部供应链的集成，企业必须采用适当的信息技术（如互联网信息技术）为企业内部的信息系统与外部供应链节点企业提供一个良好的接口，达到信息交互与共享。在此阶段，企业采用POS系统驱动的同步化、集成化的计划与控制系统，集成了用户订购数据和合作开发计划、基于约束的动态供应计划、生产计划等功能，以保证整个供应链中成员同步化进行供应链管理。 5．集成化供应链动态联盟 第四个阶段的实现意味着企业已经构成一个网链化的企业结构，可以将其称之为供应链共同体，其战略核心及发展目标是占领市场的领导地位。随着经济的发展和市场竞争的加剧，为了达成这一目标，供应链共同体必将成为一个动态的网链结构，才能得以适应同时具备变化、柔性、速度、革新、知识等特征的现代市场需要。反过来说，不能适应这一市场需求的供应链成员企业将从供应链联盟中被淘汰。企业通过互联网商务软件等技术集成为动态的供应链联盟以满足用户的需求，一旦用户的需求消失，供应链联盟也将随之解体。而另一需求出现时，这样的动态供应链联盟又由新的企业动态组成。 集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求，依据共同的目标而组成的，通过实时的信息共享来实现集成。其主要利用的信息技术是互联网的集成，同步化、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具。基于互联网的电子商务取代传统的商务是供应链管理发展的必然趋势。
