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一个非洲土著人在美国看电影，买了票进电影院。可是过了一会儿，他气呼呼地走出来又买了一张票，再走进电影院。售票小姐觉得很奇怪，可是还是卖给他。结果过了一分钟，又见那个土著人愤慨地走向售票处：“再卖我一张票！”这次售票小姐就问他：“你不是已经买了两张票吗？干吗还要再买？”土著人生气地说：“我怎么知道！每次我一走进电影院，就会有一个小姐把我的票撕掉！”
故事中的土著人误解“撕掉”就是作废，当然还要再去买。他怎么也不明白：撕了，其实表示的是认可！
企业就像一台计算机一样，有自己的硬件系统和软件系统。硬件系统包括运营、战略、组织构造等；软件系统包括价值观、信念和行为准则等。和计算机一样，公司的软件系统是其硬件系统得以运营的决定因素。因此，在投资中国时，战略、运营、管理尽管都很重要，但如果没有软件系统的支持，再好的战略也无济于事，无法帮助“计算机”完成预期的任务。因此，投资中国首先要了解中国人的价值观，了解中国人的消费偏好，了解中国文化，这样，你的产品、服务才有针对性。一些跨国公司在中国比较容易出现的失误，就是未能把公司战略、运营与中国文化很好结合起来。
8年前，伊莱克斯与长沙中意冰箱厂的合作陷入了困境，每天亏损30万元，如果撤资的话，退出成本将高达5700万元，伊莱克斯陷入了进退两难的尴尬境地。为此，伊莱克斯开始了本土化的历程：聘用原百事可乐食品中国公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁。刘小明接手总裁职位后，总部对其充分授权，他本人也提出彻底实施“本土化”的战略，从总裁到员工都雇用了中国人，营销更“本土化”，采用高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法，6年内将伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿规模。
海尔在美国的进展十分顺利，很大的原因在于启用了当地人管理，从市场、行销都聘用了美国人。其结果是：一项调查显示，海尔与松下的比较中，发现海尔的第一项产品达到30%市场份额所用的时间比松下快很多。而松下，作为一个典型的日本公司，轻易不聘用外国人。这就说明了本土化带来的利益是实实在在的。在这个方面，美国公司做的最好，欧洲公司其次，日本公司最差。中国目前的实际情况是：美国大型跨国公司的中国公司的CEO大多数是华人，而欧洲公司就差了很多，日本大型跨国公司的中国公司中，除了松下有一个副董事长是中国人外，全都是日本人。但是，即使是日本公司，也认为本土化是一个发展的趋势。康荣平说，访问的十几家日本大型跨国公司的总部均称，逐渐减少外派经理，启用当地人是努力的方向。
回想上个世纪，毛泽东为什么能成功？他真正懂中国文化，马背上扛一本《三国演义》。王明不明白：“毛泽东，你怎么天天看《三国演义》？”王明不读中国历史，把马克思主义教条化，把共产国际指示和苏联经验神圣化，照搬照抄，而不顾中国国情，不考虑中外差异和时空的不同，导致了个人事业上的失败。
