爱华网顾客这一价值资源第一次成为企业最重要的资产。客户的核心需求成为企业最短缺的战略资源。为了更好地说明这一点，我们来看一看下面的这个案例。
案例：美国西南航空顾客资产化经营
上个世纪 80年代以来 ，在 美国航空业一 片 萧条中，一家名叫西南航空公司（SouthwestAirlines）的小企业却独放异彩，在美国航空史上取得 了 辉煌成绩：
它 从1973年以来连续28年有盈余，其中9年利润有增长；1992年营业收入增长率为25%。2000年总营运收入达到56亿美元，纯利润大约为6.3亿美元。
连续4年（1997-2000）被《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一；2001年 在该 杂志列出的100家美国最受员工欢迎的公司中名列第四。而1991－1992年美国航空业总亏损80亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。
该公司 在每一条短程航线上通常占有六成以上的市场；在1994年，它成为第一家实行无票登机 （ TicketlessTravel ） 的航空公司；是第一家把公司的主页挂上互联网的航空公司。
西南航空成功的关键在于，它真正摸清了乘航旅客的心理，抓准了旅客坐飞机的核心价值需求，拥有了最佳的、最大的顾客资产。但这种顾客资产如何打造呢？这可从以下几点上来把握。
1 、形成一个最低价格。在现代出行高效率，来往航行很多，交通费用大增的情况下，他们票价竟低到别人1/3以下的定位。 以洛杉矶－旧金山航班 仅为 59美元，其他航空公司的票价是186美元 。
2、 力争航班班次高频率。这非常适合人们高频率出行的需求， 每天出发 航班 超过2700班次。航线覆盖美国58个城市 ， 全年为6400万乘客提供了服务。
3、 选用未充分利用的大机场。公司选用大都会地区、又是未充分利用的机场，客流大而费用低、潜力大。
4、 使总成本降下来。 在这个竞争激烈 、 每位竞争对手都 对 对方的经营策略、营运成本了如指掌的市场中， 他们 将其成本维持在业界最低水准， 达26 年 之久。
5、 方便、快捷。 西南航空目前员工数目超过3.5万人。 仅用 300 多 架 但全为 波音737客机， 这便宜驾驶培训、安全服务，使整个运行机制不断优化。
6、 卓越的服务品质
在 追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质， 各项 服务品质均居领先地位。
这一卓越案例告诉我们，顾客资产即客户群决定一切。得客户（市场）者，得天下；失客户（市场）者丢天下。对企业来说，市场控制权成为第一战略任务。现在的问题是如何获得市场控制权。在竞争战场上，强调要大抓下游者，有之；强调“渠而优则赢”者，有之；强调核心竞争力者，有之……诸如此类的种种说法，都要有其道理。可是，在鄙人看来，抓到渠道是可贵的，但最重的、最根本的是抓到“市场控制权”，真正锁定客户群，才算是最高本领。
万千的事实越来越迫使人们转变理念，真正的买方市场乃“用户市场”。不管是经销商代理采购，还是零售商代理采购？那也都只有符合用户价值主张才行。
对于 可乐 来说， 我们就要看每个喝可乐的人他要什么。在设计物流方案时，不能说 哪个环节 没有 关系 ， 凡有投诉 都是他们的问题。这是因为，不 论 是 谁 的问题，最终喝可乐的 顾客 根本不关心，他只 是关注 他想要的可乐是不是有、是不是凉的、是不是便宜、是不是新鲜，可乐的价值在 顾 客那里体现的就是这四 个 方面，可乐 企业间 的 “ 战争 ”也 是围绕这四点 展开 。这跟店铺、仓库、路上的运送、挂车、工厂的装卸等等都有关。
这个例子说明，企业一切运作应围绕用户价值需求展开，即围绕以用户需求价值曲线为中心的整体供求对接与子系统的供求对接展开。其一，供给价值曲线可能根本不在用（ 客 ）户视野之内。你是如何生产运作的，需求也多半是以用户为主；其二，（ 喝可乐的 ）用户只关心其需求价值（ 曲线 ），包括有无、凉热、价格、新鲜等价值指标如何，且他要求你得服从他；其三，围绕这一需求曲线展开的对手之间在供给曲线上的竞争的展开，以企业各自的供应链优劣的竞争形势出现；其四，整个价值链系统的对接，又是要分主次、抓住重心的。
注：本文节选自机械工业出版社出版的管益忻新书《营消：迈向客户经济的商业范式革命》
