爱华网中国有名老话叫“明枪易躲，暗箭难防”，是说已知的对手并不可怕，最难对付的对手是在暗处的，我们并不知道的。对于企业，尤其是行业领先企业来说可能也是如此，有时对企业威胁最大的并不是行业已经存在的竞争对手，而是潜在的竞争者。行业领先企业提升自己的竞争力不仅要关注行业内部现实的竞争对手，而且要关注目前可能进入自己“领土”的竞争对手，因为有些企业可能会从其他行业进入到该行业，而且迅速抢占大量市场。例如，2000年时长虹生产的彩电市场占有率很高，但空调厂商没有人认为长虹会成为自己的竞争对手，但今天长虹生产的空调已经有很高的市场占有率，对原来的空调厂商构成了很大威胁。
美国战略管理的权威波特教授对一个行业的竞争情况用了“五力模型”进行分析，即一个行业竞争激烈程度由五个因素决定：顾客讨价还价的能力、供货商讨价还价的能力、行业内现存竞争对手竞争的激烈程度、潜在竞争对手进入可能性、替代品的竞争力。五力模型可以用附图形象表示。
从五力模型我们可以知道企业竞争对手不仅来自于“明枪”———同行业的企业(更准确地说是生产同种产品的企业)，而且来自于“暗箭”———该行业的潜在进入者及该产品的替代品。
有关资料表明，企业对于潜在竞争对手进入该行业情况关注不够。这带来很大的问题，因为新的竞争对手的进入必然带来该行业总产能的增大，除非该行业的市场容量增长很快，不然的话新的竞争对手必然要抢占原有企业的市场份额。抢占市场份额最有效的手段可能就是价格战，从而会导致整个行业利润水平的降低。而且一般行业的新进入者都拥有相当的资源，一般资本都较为雄厚，从而希望占有较大的市场份额，因而新进入者一般会给行业内原有企业带来较大的威胁，尤其是对行业领先者的威胁更大。
一个企业是否进入到一个新的行业除了考虑自己的条件外，新行业的进入壁垒及新行业内原有企业可能采取的行动都是企业要考虑的问题，特别是该企业进入新行业后预期的投资收益率更是要考虑的因素。与此对应，一个行业内原有企业避免其他企业进入的方法如下：
1.提高行业的进入避垒。行业的进入壁垒可以是经济因素，也可能是由于政府的政策。例如，目前中国移动通信领域利润水平很高，目前也有很多公司有实力进入该领域，但由于政府管制其他企业不可能进入该行业，因而形成很高的进入壁垒，而这一壁垒就是政策的政策而不是完全由于经济因素。
2.原有企业声称会对新进入者采取报复性行为。如果一个行业原有企业产能很大(相对于需求)，而且有较大生产能力没有充分利用，其他企业进入该行业就会很慎重，因为原有企业很可能首先采取价格战，从而使新进入者根本不能取得一定的市场份额。
3.企业主动降低该行业的利润水平。这往往是企业不得已而为之的方法。原有企业会主动降低产品价格，降低该行业的利润水平，使该行业的利润水平低于其他公司要求的回报率，从而使该行业失去对其他公司的吸引力。
案例
我们来分析一下在防范潜在进入对手方面做得很优秀的企业———格兰仕。
微波炉处于竞争十分激烈的家电市场，格兰仕不可能采取行政性的措施不让其他企业进入，因而格兰仕采取了经济手段中最常用的方法——利用规模经济。目前，格兰仕占全球微波炉市场1／3的份额，大规模的生产带来经济规模，从而可以有更低的生产成本。其他企业进入微波炉市场时，只有投资于较大规模的生产线才可能取得与格兰仕相近的生产成本，从而使国内很多中小企业不可能再进入该领域。
格兰仕防范潜在竞争对手的第二招是频繁降价，从而使微波炉的投资回报率低于跨国公司所要求的投资回报率。1996年8月格兰仕第一次降价，降幅平均达到40%；1997年格兰仕第二次大幅降价，降幅在29%～40%之间；2000年6月，格兰仕以“五朵金花”系列等中档机为主第三次大幅降价，降幅仍高达40%；2000年10月，格兰仕以黑金刚系列等高档微波炉为主第四次大幅降价，降幅也高达40%。通过一系列的降价活动，格兰仕已经基本“摧毁了产业的投资价值”，从而使国际大的投资集团失去在中国投资建立微波炉厂的兴趣。
格兰仕防范潜在竞争对手第三招———博得“价格杀手”的名声。据统计，从1996年起格兰仕先后打过9次全国范围内或明或暗的价格战，通过多次价格战格兰仕获得了“价格杀手”的称号。再加上格兰仕的生产规模无人能比，没有新进入的企业敢于与“价格杀手”打价格战，实际上也没有多少人敢于进入“价格杀手”的势力范围。
格兰仕通过上述的组合拳，打出了自己在微波炉行业的垄断地位，国内市场占有率从1996年的35%，提升到1997年的47.6%，2000年市场占有率已经达到76%；与些同时，产销量从1996年的65万台，达到1998年的450万台。格兰仕通过有效防范国内企业(主要通过规模经济)和国外企业(主要通过降低行业投资报酬率)确立自己在微波炉领域的领导地位，保证了自己经营的安全。
