爱华网虽然管理和财富之间没有太大的关系，但是，只要德鲁克一说话，“全世界就会竖起无数双耳朵”倾听他说了些什么（某知名财经杂志说），为什么哪？
因为企业组织（尤其是大型厂商组织），遭遇到了前所未有的管理困境。首先，是遭遇到了人与机器之间的对抗，其次，是遭遇到了人与人之间的矛盾，其三，是遭遇到了人数呈几何级增长所带来的管理困境。这三个问题中，前两个问题在泰勒那里就得到了解决，而后一个问题，却是马克斯·韦伯的科层制所无法解决的，因为按照传统的说法，一个管理者通常只能管理6—8名属下，人数再多就会引起麻烦和混乱，是德鲁克的“目标管理”较好的解决了这个问题。
几乎可以这样说，今天的大型企业组织，一天都离不开事业部制，而事业部制就是德鲁克在目标管理原则下的发明，因此，可以这样说，泰勒解决了人和机器之间的对抗，而德鲁克则解决了大型企业组织的管理问题----企业组织越是规模庞大，越是离不开管理大师德鲁克。
坦率的说，从纯粹的效率角度而言，统治的效率要比管理的效率高出若干倍，但是，当现代社会不允许皮鞭加打骂之后（也就是结束了“统治”之后），效率问题就成为了管理当中最突出的焦点，是德鲁克发现效率的秘密，那就是所谓的效率，其实是目标+效率----没有目标的效率，效率就成为了无价值的效率，这也是德鲁克最杰出的管理贡献之一，而德鲁克由此而发明的“效能”或“绩效”一词，也成为了实现效率的公认法则，并且一直被使用到今天。
不过，德鲁克最杰出、也是最本质性的贡献，就是终止了“创造利润”的传统说法。他几乎是呐喊式的对企业说：“眼光向外、向外、再向外”，而组织外部的世界就是一个顾客的世界，因此，“创造顾客”才是企业唯一恰当的目的，而在此之前，企业通常是埋头于内部的管理，并且认为只要好产品生产出来了，顾客自然而然的就会喜欢，而德鲁克的“创造顾客”的说法，却犹如火石闪电一般的惊醒了那些井底之蛙们，他们这才恍然大悟：内部的一切成就都只是成本，而外部的一切成就才代表着利润。
因此，德鲁克才是真正的找到了利润的源泉----那就是顾客！不过，我个人认为，顾客的源泉并不是一个终点，因为时代在变、顾客也在变，早先的那种按照地域、性别或消费习惯而划分顾客的方法，不仅是不合时宜的、也是违背事实真相的，事实的真相是：每一个顾客本身随时都在改变，他们今天会走进一条生活方式的河流，而明天又会走向另一条生活方式的河流中，因此，顾客永远是不确定的，它们是跟随着生活方式的改变而改变，所以，企业应该细分生活方式，或者说，找到了（流行的）生活方式，就找到了你迫切想知道的顾客在哪里（这也是我的新书《企业的贡献：创造生活方式》的核心思想）。
你为什么需要管理？只有一种恰当的解释：你是一个组织！
只要是一个组织，它就必然拥有管理，否则，就会成为一盘散沙，一般来说，组织规模越庞大，管理的难度就越大，管理也就变得必不可少。假如你是一个10人以下的小公司，那么，管理几乎可以忽略不计，因为它完全在你的目视可以控制的范围之内，这时的管理几乎是多余的，不过，情况正在发生改变，那种“小公司不需要管理、而大公司才需要管理”的看法，正在被扭转或者被颠覆，原因就是“知识时代”到来了----知识颠覆了生产的逻辑，也由此颠覆了管理的逻辑，通俗点说，你可以命令一个人的一双手（基于劳动的管理），但却无法命令一个人的大脑按时思考（基于知识的管理）。
因此，德鲁克虽然是那么的伟大而高大，具有常人所没有的出色的洞察力，但是，德鲁克并不是无懈可击的，而颠覆德鲁克曾经伟大的管理理论的，既不是你、也不是我，而是整个社会时代的变迁----知识时代到来了！
至少，德鲁克有三个令人值得怀疑的结论：
首先，德鲁克假设了一个（错误定义？存疑中）定义：“企业是唯一输出产品的组织”。
这是德鲁克的看法，也是他无法走出管理困境的致命原因，我们知道，德鲁克认为，过去的100年间，“体力劳动者”的工作效率，被提高了50倍以上，它主要归功于泰勒的科学效率主义，接下来，“知识工作者”的工作效率，成为了未来管理----也就是知识时代----需要解决的首选问题，这也是德鲁克晚年留下来的未解的管理命题。但是，只要“企业是唯一输出产品的组织”的命题存在，几乎就没有可能解决这个管理问题，因为它代表着一个企业必须拥有共同的任务或目标，于是，组织里所有的人，几乎没有例外的，必须为这个“（共同的标准）产品”而工作，否则，组织就失去了存在的意义。事实上，直到晚年，德鲁克依旧这样说：迄今为止，没有迹象表明，个人能够（单独）生产制造产品，他的真实意思是：组织存在的价值，在于能够完成个人无法完成的产品任务，这也是他无法提供未来管理路径的真实原因，虽然他是那么的伟大，开创了“管理学”这门学科。
其次，德鲁克假设了另一个（错误定义？存疑中）定义：“管理的意义，在于维持组织系统的有效运行”。
虽然，从未有管理学家这么明确的说过，但是，之前几乎所有的管理理论，都是围绕着“企业组织的实质是一个稳定的权威体系”而进行的，就如阿吉里斯所说，正式组织拒斥成熟的个性，却欢迎婴儿的个性；事实上，婴儿式的员工甚至低能弱智者，反而能在组织中得到较高评价。毫无疑问，“维护组织系统的有效运行”的管理命题，是一种非常消极的管理，它虽然并不排斥发现问题并由此进行变革，但是，它却陷入了一个走不出的管理悖论，即：从发现问题，到解决问题，并不在于变革、而是为了组织更有效的运行，它形成了阿吉里斯所说的“组织防卫”，通俗点说，它总是有意无意的排斥很纯粹的个人人才，因此，所谓的“创新”最重要，至少在传统工业企业管理体系那里，是一个美丽的谎言，或者，更苛刻的说，传统工业企业管理体系，是一个排斥创新的体系。
其三，由于第一个和第二个假设命题存在，于是，德鲁克假设了第三个错误假设：“个人必须通过组织发挥作用”.
它代表着我们经常使用的“价值观统一”的老套路。它的言外之意是，组织才是最重要的，个人只能通过组织发挥作用，它意味着“人力资源的绩效考核”，是必须的，否则，你就是一个组织的破坏者、而不是一个组织的贡献者。但是，当德鲁克首次提出“人力资源”的概念时，他肯定没有想到的是，恰恰是“人，被看作了企业资源”，反而迫使企业必须象管理机器设备一样的去管理人，事实上，“绩效考核”的出笼，恰好带来了这样的管理悖论：组织越是成熟，越是远离人性；越是考核绩效，越是排斥创新----它是一连串的错误的管理逻辑的必然结果：因为企业是唯一能够输出产品的组织，而个人几乎没有能力输出产品，所以，组织是最重要的，个人必须依赖组织而实现目标；同时，因为组织比个人重要，所以，价值观统一和共同使命，变得不可或缺、非常重要。
因此，颠覆传统的管理理论，必将遭遇到德鲁克。你只能以你优秀的创造力，或是你的出色的洞察力，来发现新的管理领域并由此颠覆德鲁克，不过，请记住：即使是你确实有一天颠覆了德鲁克，那也不是你个人的功劳，因为是时代在变所以管理也在变----真正颠覆德鲁克的是时代。
