爱华网为下一个商业企划案做准备，还是去做一次痛苦的牙科手术？当这两个选择摆在面前的时候，很多CIO会毫不犹豫的选后一个。各方利益协调、繁杂的财经术语......制作商业企划案，往往使得大多数CIO焦头烂额。
然而如今，能否参与策划一项有挑战性商业企划案已经成为衡量CIO能力的重要标准。相比过去，企业决策的制定更加透明，CIO有更多的机会定义IT的商业价值。许多CIO发现自己的公信力在下降，而改变现状的关键就是运用这种机会。
组织一次以好的企划案为蓝本的成功的商业运作，并获得可观的利润，无疑对CIO的职业生涯非常有利。如果过去几年间，CIO曾有大型项目提案被否定过，很可能是没有准备充分。坚持做到以下五个原则，就一定能成功地开始推销出计划。
原则一：理解公司的需求
在确立某个企划案之前，CIO得先了解一下公司的财政政策。例如，大多数公司都有自己实行某一计划可以接受的最低回报率。“如果某个方案经过仔细考察，回报率是12%到13%，或者更好，那么股东们会非常感兴趣。”市值28亿美元的产权保险公司LandAmerica Financial Group的战略技术计划的副总及董事Doug Horton说。短期项目中最低预期回报率的变化不大，但是在基础设施投资（比如网络系统的升级）中则不是这样，CIO必须得确保工程能开始并一直进行下去。
有些时候IT部门的负责人做错了决定，就是因为不相信整个项目的最低预期回报率会对IT部分的计划产生影响，或者干脆认为不存在最低预期回报率。
同时，CIO还得了解公司投资的其他项目的情况。“我会像评估机器设备一样地来评估一个企划案的经济价值，因为这是现在竞争的主要对象。” 经销特种金属、市值5.38亿美元的AM Castle公司的CIO兼副总裁John Nordin说。IT不会得到专门划拨的资金。CIO应该和CEO一样，将其他部门的主要计划和技术计划看得同等重要 。
竞争资源的情况在IT部门也有。在决定今年实施什么IT计划之前，波士顿东北大学信息中心副主席Bob Weir会咨询他的工作伙伴60个问题，这些问题讨论这个IT计划会给整个机构带来什么价值。根据这些问题的答案，他最终会计算出一个分数。2003年，有36项待实施的IT计划。当然只有分数高的前17项计划最后实施了，其他的则被搁置。
这是IT资产组合管理的一个例子。CIO和业务经理，为计划分类（比如帮助业务运转的计划，促进业务增长的计划和有可能转化成业务的计划）并确定每类计划可能实施的数目。
原则二：与业务提出方合作
显而易见，没有业务经理的积极配合，绝大多数的技术企划案是没法完成的。“没有业务管理部门的合作，技术部门是很难独立完成一个项目的”，Pulte Mortgage（Pulte Homes的子公司）的行政副总、首席营运官Debra Still说，“我们需要一位IT部门的代表，一位业务部门的代表，还有一位统筹各个企划案的项目经理。”
IT代表提供技术问题的解决方案，还提供各个细节、成本、培训及支持等方面的数据。业务代表考察各种变量，确定哪个企划案最赚钱、最有价值。项目经理提出时间表、确定项目范围、划定阶段、分析项目资源等。
去年三月，Still和Pulte Mortgage 的CIO Rod Hardin依此方法运作了一个价值150万美元的项目。Pulte的高管部门证实，这个项目在第一年不仅节省了10%到20%的成本，而且提高了客服的质量。
书籍出版和零售企业Deseret Book的CIO Niel Nickolaisen让他的业务合作伙伴给执行督导委员会介绍他们的项目，而他补充一些有关项目成本和实现途径的细节内容。“我解决技术方面的所有问题，我的合作伙伴尽量使这个项目赚钱。”Nicklaisen说，“这使我们发现IT部门跟业务部门是可以结成同盟的。”这也促使业务主管信赖并倚重他们的IT合作者，把他们视为IT顾问，这样可以避免一些糟糕IT项目的上马。
在Fidelity Investments公司的Fidelity Wide Processing组，不管这个项目是不是技术型的，IT部门的员工都为每个商业企划案提供咨询。“几乎没有哪项投资不涉及技术”，Fidelity Wide Processing组的负责人Douglas Sutton说。每一个项目都是IT、财务、统筹，以及该项目可能直接涉及的其他业务问题相互的协作结果。
原则三：规划合理的成本效益蓝图
跟业务提出方合作，给企划案分类，然后努力实现预期收益。收益分为明晰的、易评估的（硬性效益）和较难量化、评估的（软性效益）两种。项目收益包括财务效益、战略策应、顾客满意度的提高和风险系数的降低等方面，而且，这个收益还总是在变化。
为确保风险评估的准确性，应把各种不同的因素考虑进来。比如说，如果公司投资回报额依赖于不断增加的销售收入，CIO需要考虑这种增长是否低于预期，或者到底有没有增长。如果根本没有收益，CIO需要行动起来，找到问题所在并想办法实现收益。
Fidelity公司的新web订货系统，预期会有80%用户使用，结果却只有12%的用户使用，这让Sutton很沮丧。IT部门收集用户的各种需求并提出了可行的技术解决方案——花费高达六位数。
但是IT部门没有考虑到使用这个系统需要再培训用户和内部使用者的问题。“我跟技术小组的成员说‘你们把事情搞砸了’”，Sutton说。现在IT部门正在想办法培训用户来提高系统的使用率。Sutton希望在只增加员工的工作时间不增加资金投入的情况下，在90到120天内看到用户使用率增加到80%。通过此事，他发现必须考虑到企划案的各种可能变化的经营管理因素。
除了考虑产生自用户的风险外，CIO们还得考虑出自企业内部的风险。比如去年Pulte Mortgage公司实施了一个商业经营管理计划，他们把计划拆分成不同的部分并按优先级排序。如果公司财政紧张，Pulte就可以砍掉排序居后的那些部分。
在成本收益层面的谨慎对维系公司的信誉大有裨益。Joe Lacik分享他在一家大型电信公司工作时的经验时说，事情常常是这样的：“人们来问‘建这个系统要花多少钱’，我说‘120万美元’。不可思议的是，不管我说多少钱，他们都能起草一份企划案并保证赚钱。”Lacik现在是飞机部件零售公司Aviall Services信息部的副总裁。他改变了工作方法，一组人员估算可能的收益，另一组估算成本，然后看两者是否收支相抵。
原则四：不要小瞧软性效益
一般来说，业务企划案中最棘手的问题之一是评估品牌价值和顾客满意度提升带来的软性收益。如果你的运气够好，有拿得出手的数字，也许你可能根本不会考虑软性效益。
但是，因为你不能预先知道什么会影响决策者，所以忽略软性效益可能会带来一些麻烦。Keen说：“人们做决策时，更多的是依靠不确定的因素，而不是确定的”，你以为你的方案无懈可击，一定会有硬性效益，但是CEO可能不这么看。
举一个跟软性效益有关的企划案的例子。为了避免软性效益的不确定性，Deseret公司的Nickolaisen把一个大的企划案拆分成不同的阶段。“没有获得第一阶段的收益以前，我们不会开始实施第二阶段的计划。”他说。“这个计划中，我们在ROI上花的时间很少，在怎样确认收益上花的时间比较多。”这个方法大大降低了风险，因为在大的项目中，如果收益没有达到预期的效果，我们常常会终止这个项目。
为了实现将来的战略合作目标，有些计划是必须的。这样的项目很难以量化数据来衡量。比如说，在网络时代早期，根本没有衡量网站价值的标准。企业简单地认为因特网就是商业的未来发展方向。
原则五：帮助业务伙伴从中获益
不要给出不能实现的承诺。换句话说，可能从新系统中获益的业务部门有责任确保该系统会获益。比如说，如果一个新的软件包能降低人力成本，那么你必须保证人力资源部门的负责人希望降低人力成本。如果不是这样的话，公司不会承认这项投资的价值。
“我们相信人的作用：每个部分都有负责人，并且这个负责人要保证完成这部分的任务。”Sutton说。“投资之前，我们就知道目标是什么，并就如何实现目标达成了一致意见”。如果要提高生产率或调整人员部署，Sutton会在落实资金前先确认业务负责人能否完成任务。“哪些人在项目开始后可能会被重新分配工作，在不增加人员的情况下要不要增加工作量，这些都需要我们决定。”就算某个企划案要裁员，职能负责人还是会倾向保全他的下属。
作为一个CIO，你可以提供成本效益数据、技术支持，但是你不可能单独创造效益。至少，这个企划案得能表明它是业务负责人参与实施的。
Nickolaisen在经历过一次项目失败之后才明白这个道理。以前，“业务部门的人会来问我‘Niel，我还以为这会减少15%的存货，但好像不是。’我就会说‘我管理那么多程序员，这不可能。’”。现在，准备一个企划案的时候，Nickolaisen都会去找他的业务伙伴，问他们：“你想管点儿什么？”这可以使能负责任的人负起相应的责任来。
策划一个企划案不是科学而是艺术。但当你找到它的窍门之后，将会发现乐在其中。Nickolaisen说：“我很喜欢策划项目，并和业务负责人一起完成，这会让大家更加认同我，给我带来更多的机会。”
