战略合作伙伴选择标准 什么样的心态选择合作者



  我告别大学教书生涯、下海直接为企业创造价值以来,先后在五家企业打工;做专职咨询顾问几年时,又深入地接触了几十家企业。

  我所接触的这些企业,盈利的企业多、亏损的企业极少;而且,盈利的企业都是正常的,他们没有亏损的留有余地,当然,它们的盈利也看不出理由、看不出原因,似乎是天经地义、与身俱来、本来就该当如此;亏损的企业则都是令人惋惜的,因为,亏损都是人为的、偶然的、完全可以避免的。

  这就不禁使我产生一个感觉:原来,企业天生就是可以盈利的;亏损企业本来是不应该存在的;之所以出现亏损,一定是“有人”故意让它亏的。

  后来读到一些成功人士的传记和著述,才知道,与我有同感的人非常多。例如,松下幸之助就说过:“经营,其实就是一种顺势。就象雨天撑伞,晴天收伞”,于是就自然而然地成功了;顶新集团总结“企业成功的五项关键要素”,排名第一的是“道”,排名第二的是“天”,“道”、“天”讲的都是“顺势”:“道者,令民与上同意,可与之死,可与之生,而不畏危也;优先顺序是否正確?顾客滿意员工滿意?团队共识?……”“天者,阴阳、寒暑、时制也;由历史趋势所产生的市场需求?……”其余三项的地、将、法,也无外乎顺应内势与外势而已。

  是啊,一个企业,应市场的需要而诞生,依照规律行事,怎么可能亏损呢?

  一、企业亏损的根本原因在于逆历史潮流而动

  从我们接触的企业来看,亏损企业都是不“顺”的,主要表现为内、外、内外之间的资源的匹配等等的“不顺”:

  (1)本该称王的企业,由于内部不顺而亏损。

  一些传统的名牌企业,领导班子多是从事技术工作或政治工作的;虽然从某方面看他们也许可以算是优秀的专业人才,但他们不懂营销、不懂市场的规划与管理,对市场充满恐惧;因此只能以简单的营销组织来“推销产品”。

  以商业零售业为例,某些著名的国营商场,明明拥有雄厚的资金、几十年积累下来的口碑,但它们在哪怕非常弱小的外来资本面前,也是出人意料地不堪一击,看不懂别人的竞争意图,稀里糊涂地打败仗;唯一剩下的盈利方式就是出租场地,最后导致品牌透支、顾客流失、全军覆没。

  某些国营酒企,除政府购买部分可以盈利外,就只能依赖“卖品牌”为生…….

  这都是“不顺”:我们的祖先历史上遗留下来的宝贵遗产,由于我们的资源掌握者没有与之相匹配的经营能力,有经营能力的个体又没有掌握资源,由于我们中的不止个别人把盈利的生意剥离出来留给自己、亏损的生意转嫁给投资者,致使企业亏损或不断走向亏损。

  如果公开招聘,各个企业的领导岗位都顺乎天而应乎人,这些企业的竞争能力就能释放出来,业绩就会大得惊人。

  (2)经销商企业资源与目标不匹配。

  经营能力强的一些经销商企业,往往缺乏产品、原料、政策等关键资源,使他们不得已而走一些险棋,做出些“不顺”的举动。

  如白酒行业一些“买断品牌”或自创品牌的经销商,包括著名的云峰酒业、金六福,它们的有些举错显然对自身的长期发展不大有利,但我们设身处地,就能明白“人在江湖、身不由己”的苦衷。

  (3)“被迫创业”引发亏损企业大量出现,社会资源不得不大量浪费。

  由于企业与职业经理人之间的“交易成本”非常高、而且其不算太短期内的趋势是越来越高,迫使企业“任人唯亲、任人唯忠、任人唯德”,导致企业内部的岗位与人的能力之间的“不顺”;再加上中国的老板与员工之间的分配机制普遍不合理,企业内部个别人才的“溢价发行”与其他真正人才的“价值扭曲”长期地严重地存在,双方都无暇顾及长远,都是短期行为,迫使一些有一定能力、但能力与资源均不足以独自创业的人士也被迫创业----因为,只有创业才能多少体现一点自己的价值;于是,形成了此起彼伏的创业潮与亏损潮。

  “使李将军遇高皇帝,万户侯何足道哉!”不遇高皇帝,因而被迫以神枪手的能力去做只有军长能做的事情,自然引发无数“出师未捷身先死、常使英雄泪满襟”的创业故事。

  我见到一个小朋友,大学毕业才两年,做酒才两年,做大区经理才一年,认识的经销商仅仅局限于一个省,积累的资金也只几万元,最近也走上了自买品牌、自己招商、自创队伍之路,原因很简单:老板与员工的成果分享的差距实在太大,而业务人员所承担的风险又未必比老板小。

  况且,竞争者往往也是由政委或宣传员、卫生员之类人士担任军长的,比神枪手担任军长强不了多少,神枪手领导的小股部队,几个枪手、小米加步枪,也有可能打败一个正规军,这样的故事我们也常常看到。

  这就引发了大大小小的外来资本的“不臣之心”,并且事实还证明这个“不臣之心”很有道理:小糊涂几百万的资本,可以构成资产几百亿的堂堂茅台的严重威胁;广东耀生房地产公司的水井坊,可以在高端切下一大块肥肉;安徽店小二就能打压安徽一系列曾经貌似强大的大品牌;小小的沂蒙山小调可以藐视山东四大家族、几乎统一山东……这就给人一个错觉:原来,创业是这么容易。

  仅仅今年-----2003年,我们就看到了数以百计的酒业的大区经理、业务员独自创业:他们自己买品牌、自己建设营销网络…….他们当中,当然会有人成功;但不可能全部或大部成功;还有数以百计的外来者进入白酒行业。

  别忘了事实:从全国几十家名酒厂卖出的品牌数以万计,成功者不过几十个品牌而已。

  而失败的原因又几乎是相同的:资源不匹配。

  这又是一支失败大军。

  (4)充满诱惑的资源不匹配。

  政府出于对企业的关心,经常推出一些项目,附有“无息贷款”或者“项目专用、无须偿还”等条件,诱使一些条件并不具备的企业心痒难耐、跃跃欲试,结果由于资源不匹配而死。

  我一家客户,一家本来经营尚可的白酒企业,由于经不住“无息贷款”或“无须偿还的贷款”的诱惑,盲目领取政府的“爱心”,听话地扩大规模,建设了投入巨大后来成为巨大的长期包袱的发酵基地,还有现代化灌装设备;盲目扩大业务范围,业务领域扩大到酒瓶厂、印刷厂、饲料厂等;再加上一些“炒作派顾问”的推波助澜,争创了一些“吉尼斯记录”,最后精疲力竭,后劲被透支完毕。虽经我们后来百般奋斗,也还不知道哪年哪月能走出亏损。

  “爱心杀人”,被人爱死比被人打死,应该是别有一番滋味在心头的。

  二、我们怎样顺势

  (1)上下同欲

  企业内部管理,从根本上说就是价值链管理。

  员工与企业之间,本质上说是价值交换、价值互相增值的关系:

  员工的客户是企业,是投资者;员工的任务是受企业的委托而为企业的目标顾客(即对企业有商业价值而又符合企业战略的顾客)服务;要求企业提供的,是工作平台、发展空间,以及与其付出相应的报酬;企业的任务是为员工的发展提供平台,使之能以较少的个人投入获得超出其单打独斗的个人回报;并且,企业本身还能因为这个员工的劳动而获得剩余价值。

  只要老板与员工都承认这个原理、并以之作为企业文化的根本基础,依据一定的现代企业管理技术,就能制定出以目标顾客、以细分市场为导向的切合企业实际与行业规律的《人力资源战略》,以及相对应的《员工职业生涯规划》、《绩效管理》、《绩效考评》、《薪酬制度》、《培训体系》等一系列理顺企业内部价值链的制度,从而找到合适的合作平台;再依据具体情况的变化而不断地加以调适,不断变革,就能建立“上下同欲”的机制。

  有人对比过三株失败之后与巨人失败之后的不同:

  三株的老板非常富有而员工的正常待遇很低,员工长期觉得三株的钱“好骗不好挣”,因此一直在寻找非正常的盈利,一直在观望、在等待时机从而加倍实现自己的“价值回归”,一有风吹草动(其实当年三株企业在湖南当被告之时,不仅经济上元气未伤、而且可以说是毫发无损),员工已经军心振奋、能捞就捞,并且树未倒而猴先散,不再愿意与三株一起“东山再起”;

  巨人则不同,虽然因为巨人大厦等原因使公司的经济实力已经元气大伤,但是作为老板的史玉柱待人忠厚,关键人才、核心员工始终跟着他,愿意跟他一起创造和等待下一个辉煌;于是他们卧薪尝胆,终于创造出了脑白金的奇迹。

  “上下同欲者王”,“人心份额比市场份额更重要”,“得人心者得天下”,事实就是这样虽然深藏不露、但毕竟胜于雄辩。

  (2)核心能力规划

  评估自己的核心能力,就是要把自己的核心能力作为确定顾客战略、企业竞争战略等企业定位的基础;以市场趋势为依据,确定自己的核心能力的发展方向;不受所谓的机会的诱惑(几乎所有的陷阱,都是以机会的面目出现的,都是表面上非常诱人的;否则就该叫着正面威胁而不是陷阱了),朝着依据科学而制订的企业发展战略目标,有条不紊地推进。

  我想,当年南昌起义之前,共产党只控制了一个军左右的兵力,也敢于藐视国民党的优势,就是因为我们拥有一套国民党不具备的核心能力:先进的理念,加上合适的传播技巧如刷墙标、做口碑(农民运动讲习班、忆苦思甜大会等),加上善于穿草鞋、走山路的吃苦耐劳技能,等等,就使我们具有了能支撑游击战争战略、农场包围城市战略等的战术能力,我们可以称之为“核心战术能力”;这就使我们具有了夺取全国政权的可能性,我们就没有必要那么早地认输。

  有个故事能说明两党核心战术能力的如此之不同:传说抗战时期,为了方便动员人民抗战、组织力量监督日本鬼子的动向,阎锡山采用了的“层层动员”方式,表格化、规范化、制度化地一大堆,配以庞大的培训班队伍深入乡村动员,但培训人员不懂老百姓的语言,整体规划的贯彻落实较差,表面轰轰烈烈、实际雨过地皮湿;最后效果可想而知;八路军的方式则简单而实用:老百姓、情报人员以鸡毛为符号,一根鸡毛表示“急”,两根鸡毛表示“紧急”,三根鸡毛表示“非常急”,分别代表敌人进攻的威胁程度(时间、距离、兵力);结果,“鸡毛信”远比“层层动员”见效。

  谁的核心能力更适合在当时的中国发展壮大,由此可见一斑。

  今天,如果你拥有了一些貌似强大的对手所不具备的能力,你也就可以成为未来的霸主。例如,当年的烟台长城具备了对手不具备的渠道掌控、终端掌控能力,水井坊具备了对手所不具备的、能让品牌唤起目标顾客内心世界深处共鸣的“后营销”的能力,成都海浪当年具备了对手所不具备的、品牌链业务链培训链三链合一的能力,我们再通过一定的策略规划,把我们的核心能力发挥得淋漓尽致,我们就迎战了对手几十倍上百倍的资金的狂轰乱炸,取得了比对手高出百倍的投入产出率。

  这就是顺自己核心能力之“内势”。

  (3)渠道整合

  不少顾问公司标榜“低成本营销”,最后客户却感觉不到“低成本”。这是因为,多数顾问公司都出身于广告公司,擅长的是品牌营销;而从品牌入手,是不可能做到“低成本”的。

  真正能做到“低成本”的,是渠道整合;因为,渠道的每个变革,都是扩大自己对社会公共资源的占有量;占有的社会公共资源越多,自己的经营业绩就越被放大,效果自然就更好。

  所以,“低成本营销”的真谛是渠道整合。

  几乎所有人都能感觉到,“渠道成员都是自私的”;但是,自私不是渠道整合失败的理由;恰恰相反,“无私”才是整合失败的理由;因为,企业追逐利润的动力,是我们之所以能够整合之的理由。

 欲望如风。每个渠道成员,都有自己的风向。

  规划是帆;顺风、逆风、歪风,只要善于利用,都是前进动力;避风、顶风,都导致落后。

  我们不能改变风的方向,但我们能够提高我们掌握帆的技术。企业成败的表面原因是风向是否尽如人意,根本原因是运用帆的技能。

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  烟台长城,一家小企业,与之差不多同时起步的有野力、万达、云南红、新天、印象、李华、藏密香格里拉等等。群雄之中,烟台长城资金规模几乎最小,却取得了最好的业绩:销售量稳居全国前5名;在对手始终找不到盈利点,有些已经退出江湖、有些一直在亏损的前提下,纯利润一直在20%以上并且连年增长。其中的“关键成功要素”(KFS)就是渠道整合。总结起来有:区域总营销体系(以地级市为单位的独家总营销模式)、区域保证金制度(营销权的价值体现和市场规范化运作的保障)、价格限制制度(保证公司、各通路环节和消费者的长期利益,从而延长产品生命力并保证销量的稳定增长)、利润合理分配原则(通过合理的价格体系,按照“1、2、3、4”理论,指导利润的合理分配),其中所蕴涵的“共同酿造长城精神”(经营我们的产品不是一种简单的贸易行为,而是一种长期的投资行为,我们和营销商之间的关系不是一种短期贸易伙伴关系,而是一种战略伙伴关系)的企业文化、投资者胸怀,就是对渠道“外势”的顺应。

  (4)企业顺势监控图

  顶新公司为了贯彻落实其顺势营销的基本原则,制订了一系列的工具,略见于文后的附图。

  三、“顺势”决定合作关系

  白酒行业,就发展阶段而言,处在相当于其他轻工业品的80年代中期的阶段:

  现有的名牌企业,并不比当年的永久、凤凰自行车或钻石、宝石花手表等具有更多的生存理由;当年那一批“名牌”是怎样全军覆没的,今天的现有白酒名牌就将按照同样的规律而灭亡。

  我们所看到的一系列弱小企业超越老大企业的案例,看到的山东“四大家族”衰落,安徽一批老企业被店小二等欺压,四川的“六朵金花”,有些已经彻底退出江湖,有些由于多年忙于内部问题,许久听不到声音,有些全军上下几百个品牌中几乎无盈利品牌,有些已有史以来第一次接近盈亏平衡线;只有两朵或三朵,虽然已经犯了许多错误、赔了许多钱,“金刚不坏之身”已被证明并不存在,但总算还维持了较高的盈利水平,还有当年“金花”的影子;代之而起的是原先名不见经传的江口醇、小角楼等辈,虽然这些后起之秀由于同样的“匹配层面”的原因各有罩门,免不了“长江后浪推前浪、前浪死在沙滩上”,但总能前仆后继、各自横行一时,使过去的名牌始终等不到、也抓不到还手之机。

  这都是同一原因:老式名牌成名的原因仅仅是价廉物美;仅仅是当时竞争者少、仅仅有价廉物美就足以成竖子之名;它们的品牌没有从骨子深处唤起目标消费者的共鸣;它们没有直接的市场运作与渠道掌控能力,仅仅是利用祖先的遗产,和经销商资源的暂时不足。

  真命天子一出世,就会象中华自行车、宝洁的日化产品等横行天下一样,几乎不会遇到那些所谓名牌的抵抗,或者这些抵抗将微不足道。

  这就决定了我们,要分别以什么样的心态选择合作者,或者什么时候成为白酒界的中华自行车、日化界的宝洁产品。贵州酒的品质,四川酒的包装,山东酒的价格,广东酒的营销,虽然是大体上的分工、不足为凭,但以核心能力和战略资源匹配论合作总没错。  

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