爱华网1、海尔集团“市场链流程再造”管理模式介绍。
鉴于此模式具体运行方式十分复杂，笔者特从宏观、中观、微观和保障措施四个运行层面对其进行详细介绍。
（1）宏观层面（集团内各事业部之间的“市场链流程再造”）。
即从组织上将原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，建立外推进本部、商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部。然后将企业内部分散的各种资源整合为全集团统一的营销（结算（资金流商流），采购（物流）、）体系，使企业变成一个环环相扣，运行有序（各事业部内各职能部之间的“市场链”流程的链条。
（2）中观层面(各事业部内部各职能部门间的“市场链”流程再造)。
即：海尔集团通过对所有职能管理部门的资源进行整合，新成立了许多独立经营的服务公司，其主营业务收入来源于其位职能部门所提供的服务报酬。也就是说:他们必须像企业外的服务企业一样，让它到职能部门的认可之后才能取得相应收入。否则，会被职能部门索赔。除此以外集团规章制度明文规定:
职能部门若对服务公司的服务不满，可以在社会向范围内第三方购买其所需服务。
例如：海尔集团整合后的设备管理公司通过与被服务公司协商确定服务标准，向其提供设备的购置、维护、保养及备品、备件的准备，并且以合同的形式明确规定双方协商确定的指标范围，超指标每运行一分钟索赔的额度和停机时间，减少一分钟索酬的额度以及服务目标完成后的付酬标准。每个月设备管理公司将根据向被服务部门提供的服务的数量和质量收取报酬，设备管理员，维修工也根据自己负责区域的服务项目的数量和质量获取报酬。
这样的做法使得服务方十分明确自己的服务责任，并且将用户的复杂要求通过各类指标层层分解到设备管理公司的每一个员工身上，产生了很好的激励效果，并且将指标完成的情况与员工的工资挂钩提供了客观的依据和标准。
（3）微观层面（职能部门内部员工与员工之间的“市场链流程再造”）
核心流程再造
即：将市场机制引入职能部门内部，员工与上级之间的关系不再是行政服从关系，而变成平等的交易关系。每个人都不再对他的上级负责，而是对他的“市场”负责。因为：职能部门内部员工之间由于平等“交易”已经形成了一个“模拟市场”，人人都有一个“市场”，人人都是一个“市场”。每个员工都是上道工序员工的“市场”。其中，员工之间的具体交易和运作方式为SST（两索一跳的英文缩写）。其具体内容为：
在两个相互独立，并且在业务上发生交易关系的员工甲、乙之间，甲为乙提供了优质的服务，就应该向乙其索取相应的报酬。如果甲干得不好，下道工序的员工丙就会向甲索赔。若甲、乙双方既不索酬也不索赔，第三方就会出面予以制止，即海尔员工通常称其为“跳闸”。例如：海尔某事业部的发货员李伟向自己的顶头上司-----定单执行处处长陈索赔50元钱，就是因为在海尔集团职能部门内部“市场链流程再造”规定：陈首先是李的市场，必须向李及时提供其所需信息。但陈却向李提供信息不及时，造成李定额没有完成，被他的下道工序员工索赔50元。事发后，李在谈及对这一事件实质的理解时毫不客气:“以前，我和陈是上下级的关系，我只是从服从领导安排的角度去做，事情的好坏与我无关。可现在不一样了，我为企业节省资金的同时我的收入也提高了，而我与陈处长在工作上的关系是咬合关系，他必须保证给我提供及时的信息，否则我就会向他索赔，因为现在我要按用户的要求去做，做得好坏由用户来评价。”
辅助流程再造。
海尔集团提出并践行了“负债经营”理论，让员工独立经营所掌握的“资源”，保证员工成为企业内部市场中的真正交易主体。
其中“负债经营理论”即：企业将员工管辖范围内的所有资源提供给员工作为负债，并要求员工通过经营使资源增值。通常情况下，企业提供的资源与员工的负债是对等的，并且这种合同关系具有稳定性，每个人必须清楚自己掌握的资源是什么、有多少，而且要运用好自己的资源实现规定的目标。作为管理者不仅要通过竞标的形式让有能力的人上岗经营，而且要利用自己的管理才能，为其下属的每一位负债员工创造一个成长的空间，让其通过自我管理、创新，进行资源的再增值，形成良性循环。
例如：1999年进入海尔的张永劭最初负责的是有色金属采购，2001年他竞聘钢板采购，由于工作出色，曾被评为“标兵”。在2002年初，海尔集团物流推进本部，与他签定了一个合同，要求他负责他们2002年钢板的全年采购。至此，他由一个一无所有的普通职工突然经营起年营业额达亿元的“公司”，集团董事局的要求是:
钢板价格一开始就定死，若张通过经营 降低了费用或价格，所得剩余就作为张的利润，与收入直接挂钩。2002年国际贸易争端导致国内钢板全面提价。若在过去，张可以理气直壮地说：“没办法，钢板提价与我无关，你们看着办吧！”但是，由于现在签了负债经营的合同，要取得收入就必须完成合同，于是张不得不想尽各种办法降低成本。比如钢板进港门，以前张只管采购，何时拉货与张关系不大，现在张得赶紧联系拉货，因为晚拉一天就多一天港口费用，拉回物流中心，张还得赶紧将钢板发出来，因为晚发一天，就要多交一天的仓储费，这些都要张自己支付。另外张主动与国际化供应商合作，开发新型替代材料，保障了客户的利益也消化了钢材涨价对自己的不利影响。
②.海尔集团实行“资源存折制度”，有利地保障了企业对员工有效激励的实现。其中“资源存折制度”即：每个海尔员工都持有一张IC卡（也就是资源存折），在上面记录着他从企业取得的收入。其中收入=劳动力价格-损失+增值提成。
劳动力价格-------一个岗位的竞标价格，
损失-----------工作目标没有完成时相应的收入扣发数额。
增值提成-----则为超过指标规定标准，完成了招标合同规定的任务而得到了额外收入为了减少繁琐计算和失误，“资源存折”的整个计算过程都是由计算机自动生成的。为了充分体现适时性、公开性和公正性，员工可以用IC卡在海尔集团的各个电脑终端系统自动取数，每时每刻都能知道自己的收入情况。
（4）保障措施
由于海尔集团“市场链流程再造”过程中不可避免地出现各种纠纷，但是他们不能依靠传统的方式来解决。为此，海尔集团专门设立了“市场链仲裁庭”，把法院的审判模式引入企业内部，依据集团所制定的规章制度专门解决集团内各部门之间、部门与员工及员工与员工之间由于因过去没有标准或对工作标准理解不一致以及其他原因引起的各种纠纷，并且追究给企业造成损失的责任主体的责任。
2．由海尔集团“市场链流程再造”管理模式抽象出的“内部模拟市场”改革思路介绍。
（1）总括。
“内部模拟市场”改革思路即：以股份制为其运行的产权制度基础，通过企业的组织结构变革，将市场机制引入企业内部。变企业内部员工与管理者的行政服从关系为在企业内部“市场”中的平等交易关系。实现每个员工和部门的自我管理，让每一个员工成为一个个相对独立创造价值和利润的“单元”的一种企业改革思路。
（2）对总括的具体解释。
①它实际上是一种在股份制这样的产权关系已经相当清晰的产权制度基础上进一步明晰国内大型竞争性国企产权关系的一种成功途径。
因为它通过“负债经营”使每个员工在某种程度上获得了他所掌握的资源的收益权和使用权。从而使每个员工都敢于保卫其所辖财产，成为一个个积极、负责的“公有财产保管员”。因为：若“保管工作”做得好会获得超额收入，从而将公有财产的保值、增值工作层层在生产过程中层层细分，最终落实到每个员工的身上，真正实现员工层面的产权明晰化。
②“内部模拟市场”与社会中的真实市场相比，其中的每个“交易主体”并不具有真实市场中的“民事主体性”。他们仍然需要服从企业的统一指挥和协调，换句话说：采用“内部模拟市场”改革思路的企业并没有丧失其“领导权威”。
③采用“内部模拟市场”改革思路的企业不仅可以节省大量的组织费用，其内部交易费用，也没有像完全市场化一样大幅增加。
因为：一方面“内部模拟市场”改革思路通过市场机制的运作实现了员工的“自我管理”和有效的相互监督，省去了专门监督员工工作完成情况的部门的大量组织费用。彻底避免了传统行政官僚体制的低效率。另一方面“内部模拟市场”改革思路在实施过程中，企业并没有丧失其领导权威。其行政机制仍然约束着企业内的大量市场交易活动。不会像完全市场化一样大幅增加交易费用。因为在上下工序之间，信息不对称情况有了很大改善。
