爱华网国家烟草专卖局经济研究所《中国烟草2002年发展报告》显示，在2002年中，全国36家重点烟草企业中分别有近四分之一的企业销量和利润负增长，整体销量增长幅度甚微；另一方面，部分规模较小的企业发展迅速。这种状况显然与我国烟草行业做大做强企业的目标和客观需要不符，说明烟草企业在发展中还存在一定的问题。
我国烟草企业在做大做强的过程中主要存在哪些问题呢？它们有的不能把企业做大，有的做大了以后不能保持持续发展的势头，总的来说就是还没有完全掌握和适应大企业生存的法则。
如果把所有企业按实力强弱排列成金字塔，那么位于塔尖上的少数企业的影响和辐射范围应当大于众多塔基企业的总和。客观地讲，目前我国烟草企业的强企无不在努力打造强势品牌，但即使是知名度和美誉度都高的企业也会在许多地区被塔基的企业给阻挡了。这固然有地方利益保护的原因，但更重要的原因还在企业自身。有些企业自觉不自觉地用区域强企的经验和认知做全国强企之梦，企图通过移植区域经验做赢全局，此举极易走入误区。
其实，大企业有大企业的生存法则。
首先是做企业的理念。要想成为大企业，必须把做产品的理念转换到做品牌、做文化上来。这句话可能会让很多人不以为然，连产品都做不好，还谈什么做品牌、做文化？问题就在这里。一个高屋建瓴的企业家是不需要直接关注产品的，但他可以通过品牌定位、企业构架、企业文化等体系来维系一个组织，而这个组织是开放的，不拘泥的。这是一个跳跃。当家人首先要完成这个跳跃，然后再带动整个组织去实现这个跳跃。
其次是做企业的能力。我们常说核心竞争力，大企业的核心竞争力是什么？笔者认为最核心的应当是资源的配置和优化能力。大企业的标志是反映企业的各项指标大，但大不意味着强，不强则不能久存。而强企的标志则是资本的流动率和增值能力、市场的扩张和控制能力强。而在现实中，却有很多人更注重反映做大企业的指标而不是做强企业的指标。
最后是做企业的技术。小企业谋术谋机，大企业谋势谋局。我们可以观察，一个烟草企业很容易做好一两个产品、做好一两个区域市场，然而，这些企业一旦步入到大企业的行列后，可能就会步履艰难。企业已变而术未变。某卷烟厂厂长曾对笔者说，如果烟厂的生产计划再多一倍，他就会改变运作企业的方法。显然，他在揣摸大企业生存之道。
