爱华网至少，在看得见的未来里，整个企业世界的格局，将呈现这样一种景象：大的将变得更大，而小的将变得更小（直到小到一人公司的出现）。
我们知道，在典型的工业企业社会中，一个了不起的突出成就，就是诞生出了许多的大型厂商组织，他们开始取代小而杂乱的手工作坊，成为了名副其实的现代企业，而导致大型厂商组织诞生的一个重要原因，就是流水线制的出现并普及和流行，而流水线制的关键就在于它的可复制性----因为每一个岗位的工作，都是可以复制的，所以，现代企业不再依赖于少数的掌握秘方的师傅----显然，可复制性导致了产业工人的数量倍增，而产业工人的数量倍增，则导致了大型厂商组织的诞生。
不过，“可复制性”在以创造力为主的知识企业那里，则失去了往日的辉煌和风采，因为知识既不能被复制，也不能被模仿，最多，你仅仅可以说知识是可以通过学习来获得的，而你通过学习所获得的知识，是必须被用来创造的、而不是被用来炫耀的或用来证明身份的，正应了管理大师德鲁克的那句名言“管理必须为结果而工作”，而知识结出的果实，则只能是以创造力为特征的成果。
因此，所谓的“大”，是以生产型企业为主的制造类企业，它必须大、而且必须越来越大，因为它是生产型的，只有规模越来越庞大，才有可能平摊成本从而使得更高的效率，而越来越低的成本，才意味着你有可能在市场竞争中获得胜利。
而所谓的“小”，则是以创造力为主旨的知识类企业，它必须尽可能的小、并且只可能是越来越小，因为它既不需要完善的组织流程、也不需要其它人的帮忙或协助，它通常是一个人的独立见解或思维，虽然“三个臭皮匠、顶个诸葛亮”，但是创造力的主要成果，则通常是由一个人独立思考并提出来的。
即使是“创造力”需要其它人的协助（譬如团队合作），那也仅仅证明了一个人的力量是不够的，需要他人的帮忙或协助而已，而这里所说的帮忙或协助，仅仅意味着某种资源或技能的不足而已，譬如一个发明家需要一个营销高手的帮助，或是一个创意家需要一个掌握资源的官员的协助等等，实际上，他们之间最多可以理解为某种合作或是资源互补，而并代表着他们必须在一个公司的旗下工作，更不代表着他们的工作之间构成了上、下道工序之间的某种无缝衔接。
所以，知识型企业的工作特征，决定了它们必须尽可能的小，直至小到最后以一个人为创造力的单位，相反的是，一旦组织规模过于庞大，反而会滋生出官僚主义或是搭便车的现象。
因此，未来的管理，基本上可以划分为两类：一类是以生产型为主的制造类企业，它必须以“高效率”为宗旨，以便完成生产或制造的任务，它代表着可复制性、可标准化、可考核性的典型工业企业的传统管理体系；另一类则是以创造力为主的知识型企业，它必须是以“创造力”为宗旨，而创造力的管理和效率的管理，则恰好相反，它不仅是基于知识的、而且是基于个体的，这其中，组织（公司）存在的价值，仅仅在于团结、协作和互相鼓舞，而不再具有传统意义上的所谓的强大的“组织力量”。
以海尔公司为例。
海尔公司曾经在1998年起，就开始推行一项长达十年之久的SBU改革（SBU是strategicalbusinessunit的缩写，即战略事业单位），用海尔副总裁、商流推进本部本部长周云杰的话就是“每个员工都是一个公司”，也就是把大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体，把市场定单转变成一系列内部定单，在企业内部模拟市场交易原则，最终使“企业”概念缩小到每一个人身上。在这种情况下，每个流程、每个工序、每个人的收入就来自于自己服务的市场和对象。服务有效，按合同索酬；服务无效或效果不好，对方可以索赔。
显然，海尔的初衷，是好的，因为它试图真正实现“有责有权、人尽其责”的管理方式，彻底改变以往的传统命令式（来自上级命令）的管理方式，并且试图由此来解放个体的创造力，不过，海尔忘记了一件事，它终究是以生产为主的制造类企业----是生产、而不是创造，才是它的所谓主业，而凡是涉及到生产环节的企业，几乎都不可能逃脱流水线的限制和束缚，因为流水线既代表着质量、也代表着效率。
在我看来，海尔轰轰烈烈的SBU的管理改革，更象是一场“划小核算单位”的变革，只不过，它把核算单位划小到了不能再小的地步了（划算到了个人）。虽然，它是以外部的市场定单的方式来划小核算单位，但终究是与“创造力的管理”无关，因为无论怎样的授权或划小核算单位，它终究是存在着无形的组织流程，也必然会涉及到上、下道工序的衔接，而只要有了组织流程，有了上下道工序之间的衔接，就几乎没有可能实现创造力的管理，因为任何意义上的创造或创新，都极有可能涉及到整个组织流程的变化或改变，也就是所谓的“牵一发而动全身”。
因此，从这个意义来说，凡是存在着“组织流程”的管理，几乎都不可能逃脱传统的工业企业的管理体系，最多，仅仅能够在某种程度上解放个体或改善流程；而凡是不存在“组织流程”的工作或企业（或者说，工作几乎是完全独立的），才有可能实现以创造力为宗旨的管理体系。
一般来说，只要是涉及或包含了生产环节的企业，必定或多或少、或大或小的存在着组织流程，因此，对于那些生产环节的领域，不仅不需要解放个体，相反的是，解放个体就等于变相的破坏，因为个体的创造性工作而改变整个组织的流程，而组织流程的改变对于生产型企业来说，即使不是致命的、也是非常危险的，虽然有些企业打着“组织流程创新”的旗号在招摇过市，但实际上，他们所谓的创造或创新，仅仅在于改变组织的流程，而并不涉及到个体或个性的解放，做多，仅仅能够以所谓的人性化管理来蒙骗员工而已。
而只有知识型的企业，才不存在完善的组织流程。当一个记者在工作时，它几乎是完全独立的，它既不存在上小道工序之间的衔接、也不存在着同事之间的密切配合，虽然它依旧需要同事间的协助或配合，可它与组织流程之间也点关系都没有，最多，仅仅意味着合作、交流、彼此启发等等一些词语，同样的，在一个开发技术小组里，他们也是各自独自工作的，也不需要或不存在组织流程，他们必须彻底的解放个体，从而释放他们的创造力，假如不能够如此的话，那么，企业就不可能获得他们所期望的创造性成果。
因此，可以这样说，凡是生产性的企业，都必须尽可能的大；而凡只知识性的企业，都必须尽可能的小；或者，也可以这样说，凡是存在组织流程的公司，都无法回避组织规模的问题；而凡是不存在组织流程的公司，则组织规模可能是一个障碍。
