爱华网从1997年开始，陆续有正规的装饰公司涉足家装市场，东易日盛就是当时第一家入足百姓家装市场的品牌。在1997年至2001年的四年时间中，东易日盛如它的名字一样，每年的销售额几乎都是以100%的速度递增，在2000年之前就达到了8000万左右的年产值，更在2001年成为首家年销量突破亿元大关的家装公司。但是，如此快速的增长对于一个企业来说，并不总是那么乐观。尽管目前东易日盛年产值依然雄踞家装市场首位，却很少有人知道，在2002年上半年，东易日盛遇到了其发展过程中的第一个五年坎———公司在多元化改造过程中，遇到了前所未有的困难，导致增长速度大幅度减缓。而这个时候，也是市场竞争日益激烈的时候，很多中小装饰公司都在想尽一切办法来抢夺市场，老牌的大型装修公司也实力正旺，此时的东易日盛如果不能走出危机，可以想象，带给它的将是怎样的打击。这个关键时刻，东易作了哪些调整？又如何顺利渡过危机？本期之所以刊发东易日盛的经营案例，就是为了探究东易日盛在很多企业都曾经遇到的“坎上”是如何走出危机，扭转局面的。
高速扩张涉足家居行业
★早期在客户群体上，东易日盛的定位不是很清晰，基本从低端到中高端都做，因为当时市场还处于需求大于供应的状态。但在经营意识方面，公司当时就意识到了品牌的重要性，因此在开业伊始就把公司品牌在国家商标局注册了，从2000年开始，加大了广告投入，定位开始走中高端路线。
★中高端路线的确定使东易的利润上升得很快，2002年上半年东易日盛开始投资了一个叫“原创”的家居品牌，该品牌主要是以贩卖原创设计、原创家具以及家居用品为主，定位在高端人群，为此公司在北京的南三环租了4000平方米的展厅。
★2002年推出1＋3创业型小户型风暴，“当时推出这个活动的初衷是因为2001年底时设计师及一些推广经理反映，市场中有很多消费者误导说东易日盛只做大单，小单不做，造成很多小单用户的流失，但事实并非如此，为此我们才推出了这个活动。”东易日盛市场推广中心经理钟卫华对记者说。
危机初现定位的迷惑
★竞争环境：低档次家装利润小，但空间大。不过，不仅要遭遇“游击队”价格层面冲击性的竞争，正规家装公司之间的工程竞争也相当激烈。蚂蚁啃骨头式的住宅楼装修逐渐被兵团式装修所代替，中档家装市场成为众家装公司的竞争焦点。高档次家装(花园别墅、复式错层房、高档高品房、商务办公楼、店铺等)则被众多品牌公司窥探已久，竞争也从低温走向炙热。而一批来自广东、上海等地的家装公司纷纷登陆北京，更是致使北京家装市场竞争加剧。
★原创品牌的运作不太成功。虽然东易日盛为此投入了几千万元的资金，力图打造进口国外高档家居，却未达到预期效果。
“究其原因，一个是公司对高端家居的运作因为没有实践过，缺乏经验。而且原创家居与东易日盛原有定位平台并非完全一致，东易装饰定位在中高端，原创家居设计则定位在高端塔尖，例如设计费高达300美元／平方米，设计师也为国外优秀设计师。当时为了定位清晰，单独推出一个original原创品牌，完全没有借用东易日盛品牌，结果导致原创品牌推广并不成功。”钟说。
★1＋3创业型小户型风暴的活动并不成功，一方面，设计师、施工队不愿意接小户型的活，因为小单提成少，“另外这个活动直接导致了很多用户对东易日盛的定位迷惑，本来公司定位于中高端，现在却做小户型，这样在客户看来我们与其他厂商就没有了区别”，钟说。
★外部的问题导致了很多内部问题，“从原创的项目开始起，管理层的精力就有所分散，加上企业的自我改造、自我创新、自我提高不够，致使其它公司与我们的距离拉近了。虽然我们仍然领先，但是我们的优势不如先前那样显著了。”东易日盛总裁陈辉说：“另外，以前，我们的自我改造、自我创新是自上而下的，如果决策者或管理层精力分散的话，企业就会出现现在的弊端；如果我们的创新自下而上了，每个员工都有创新意识、理念，每个人都去为企业着想，就会有好的方法出现，企业就自然会生机勃勃”。
还有一个问题就是有的员工在岗位上干得时间长了，常常会出现缺乏激情的状况。
★由于几个投资项目遇到了挫折，使得2002年东易日盛开始走下坡路，2002年上半年业绩滑坡，而且与前面5年发展迅速时期相比，内部人员从思想上开始松懈。
策略调整
从2002年下半年开始，东易日盛在原有业务优势基础上开始了全面调整：
调整1：把危机转化为生机———高端的定位也需要严格的系统
★“虽然2002年上半年原创品牌遇到挫折，但从另一个角度，对公司的发展同样也起到了推动作用，例如因为原创品牌定位于顶尖，这在很大程度上带动了公司设计水平的提高，现在东易日盛原创设计在业内可谓有口皆碑。”陈辉说。
★东易日盛设计优势源于一套科学的管理体系。对设计师，东易日盛每个季度都要进行一次考核，同时设计师的收入直接与级别挂钩，而要能不断晋级，就要求设计师具有一定的创新思想。目前东易日盛的内部刊物《东易饰家》，收集了很多优秀设计师的论文及案例，这些都是他们设计思想的体现。
★在定位上，东易日盛更清晰地走中高端路线。2002年下半年开始，主要以大户型、复式结构为主，2003年又增加了别墅类，别墅、大户型、复式结构成为东易日盛装修的主要户型。
调整2：精简设计队伍———设计师用不着拉客户
★2002年，东易日盛还有一个重要的调整就是对设计师队伍的精简。有些工作室从20多人精简到10多人，这样一方面提高了人均产值，同时也大大增强了优秀设计师的积极性，有利于保持设计师稳定的心态。
★另外，东易日盛还实施了客户经理制。所谓客户经理制，就是在客户选择设计师前，先由客户经理与客户交谈，了解客户的户型、位置等等，然后根据客户的风格与需求，推荐设计师。而其他公司，都是客户来店面后直接由设计师接待，这种方式存在的弊端是，管理不规范，一方面出来接待的设计师不一定适合用户的需求，而为了拉单设计师也不会轻易将客户介绍给别人，这样一方面客户得不到最好的服务，也有可能无形中造成公司的客户流失。
★但是，这样做怎样保证客户经理绝对地公平呢？“这也是东易日盛比较创新的一点，为了杜绝派单不公，杜绝走人情拉关系，东易日盛采用数字化系统，根据前期的设计情况以及用户反馈等，定期对设计师进行积分考核，据此进行派单，非常透明，保证了公正性。”陈辉说。
★精简之后，为了解决设计师工作量增加的问题，东易实行了设计师职业化改革，在每个工作室都专门增加了绘图员，这样就帮助专业设计师处理后期琐碎的工作。另外，以前帮助客户选主材也是由设计师完成，现在东易日盛同样增加了材料员，由材料员指导用户选择主材；这样就把设计师从一些琐事中解放出来，保证了设计师有更多的精力从事设计工作，保证了学术专业性，大大提高了效率。
调整3：品牌输出———保障全国扩张
★面对日益激烈的竞争环境，东易日盛开始加强了特许经营的投入力度，继续向全国扩张。东易日盛通过先进的经营模式、完善的管理体系以及构架完整的服务流程的输出，对加盟方成功的进行了“输血”，目前东易日盛在全国已经发展了拥有二十四家特许加盟商。在这些特许加盟商之中，有近三分之二的加盟方都成为了当地市场的领头羊，无论在品牌影响力，还是在人才体系、经营业绩方面都遥遥领先于当地其它家装公司。
★在特许模式上，东易日盛采取了两种模式，A模式和B模式。A模式将加盟方定位于各区域的中小家装企业。这些加盟方在加盟之前，都已经在所在区域市场运营过一段时间，有足够的市场经验，且知道企业自身的一些运营状况，所以在加盟之后，可以迅速利用特许方的“输血”，消化吸收之后，建立起自身的“造血”功能，这也正是东易日盛这些加盟商能在区域市场内取得成功的一个很关键的因素。
★B模式则定位于省会城市及一些比较发达的大中城市。在这一模式中，为了保障加盟方能够迅速发展起来，一方面对加盟方提出了更高的要求，同时东易日盛也投入了更大的支持力度，除了A模式中的品牌、管理、文化、人才体系等方面的输出外，其中总经理、设计总监等主要人员也都由东易日盛直接派过去，协助经营。
效果
经过一系列的调整，东易日盛在设计质量、服务质量和施工质量方面的优势更加明显，公司也焕发出更强的活力。从2002年下半年到现在，东易
日盛业绩又恢复了快速的增长，2002年全国市场达到2.4个亿；2003年到目前为止仅北京市场已经接近2个亿，预计今年全国范围将突破4个亿，继续遥遥领先于其他的竞争对手。其中需要一提的是，东易日盛依然在采用矩阵管理模式，不同的是，目前应用的是经过改进之后的系统。
相关链接关于未来的两个问题什么时候推东易日盛自有品牌？
在东易日盛，有一个126战略。1是一条产业链，称为东易日盛的装饰产业链；2是两个目标：中期上市，远期做中国装饰产业的领导者；6说的是六个方向，其实是指围绕装饰产业的多元化发展。目前，东易日盛围绕装饰行业上下游链条整合的多元化推进更为深入，即在公司原有家装服务基础上，把上下游的材料、家居产品等进行有效的资源发掘、深度拓展，在更深层次上打造产业链，实行多元化经营。东易日盛更计划从辅材开始推自有品牌，从“2004年1月份，大家就可以看到我们的自有品牌，例如东易环保漆，东易环保涂料等等。目前，我们计划把东易饰材做成东易内部的材料供应商，未来发展成熟后，我们还计划作零售渠道，卖给其他装修商或直接客户，这是个长期计划。”陈辉说。民工真能与东易一条心？
目前，东易日盛的施工人员有一万多人，面对装修行业施工人员行动散漫、流动性大的特点，东易日盛对每个工人都在公司实行了注册并配备了工作卡。施工过程中，监察人员要对工人进行核对，临时调换时必须有负责人员签字许可。
同时，东易日盛还从制度上保证尽量避免工人被诱惑的机会，例如，制定电子报价系统，在给客户的单据上陈列项目名称、单价、工艺标准和所用材料标准等，把这些东西写清楚，想偷工减料也不可能了。同时推出电子派工系统，实行记分制，用电脑记录，分低者拿活少，分高者就容易拿活儿，不断激励，逐渐工人们就认同了企业文化，从而纳入到与企业目标一致的体系中，从而也增强了企业的整体凝聚力。实施东易家居之后，成品化装修让工人参与的环节减少，也减少了装修过程中出问题的环节。
针对施工队伍，东易日盛还有一套完整的培训计划。为了保证培训效果，培训结束后，还有相应的考试以确保培训效果。现在，东易日盛对于一些特殊工种开始实行持证上岗，达标上岗，以在企业内部形成一个积极参与的培训氛围。
“未来的发展思路是工程队走上职业化的道路。”陈辉说。
家装业背景
近10年来，全国室内装饰工程量平均每年以30%以上的高速增长，预计到2005年将由目前的每年2000亿元上升到6000亿元以上。市场容量之大、发展速度之快、行业分布之广，已超过国内的汽车产业和家电产业，其发展为一般传统行业所罕见。室内装饰业的发展前景十分广阔，专家指出室内装饰是大有可为的“朝阳工业”，也是极具诱惑力的投资项目。
据了解，截至2003年8月，北京家装行业比较规范的装饰公司数百个，每年家装市场有不少于125亿元的基础装修总额。然而，正规装饰公司在市场中所占份额却还不足整个市场的30%。
据业内专家金铮回忆，1993年北京的装修市场只有几十家专门针对家庭装修的装饰公司，95%的家装市场被马路游击队占领。在短短几年的时间里，北京的装饰公司如雨后春笋，遍地开花，北京目前到底有多少家装饰公司？有人说3000家，有人说5000家，还有一种说法是7000家，没有一个稳定而准确的说法，从这一点就能看出这个行业的流动性和不规范程度。
评点：突破发展瓶颈，着眼点应在文化和品牌
中国的很多中小企业往往成功的太突然或者太偶然，一次市场选择或者一个偶然的机遇就可能让企业走向发展的快车道，规模迅速膨胀。但发展的瓶颈迟早要到来，中国的企业普遍都会遭遇到发展的瓶颈问题，企业的规模增加了，但经营额却停滞不前，企业的经营额增加了，利润却没有相应提升……。
当企业的规模还很小的时候，捕捉市场机遇也许对企业而言是最重要的战略，但当企业的规模发展到足够大的时候，管理就成为企业不得不跨过的一道坎。对于像东易日盛这样的服务性企业而言，管理的成功与否更多的体现在流程的改造和服务细节的刻画上，但这些仅仅只能保证企业暂时的领先。在服务行业，服务水准、服务流程、渠道、人才都是可以复制的，只要通过模仿和学习，这些都可以建成行业标准，被轻松的复制，只有企业文化和品牌是独一无二的，是难以复制的。对于服务性企业的竞争，企业文化的竞争和品牌的竞争才是最高层次的竞争。因此，东易日盛还需要在品牌经营塑造和企业文化的经营上付出更多的投入和耐心，才能建立持久的竞争优势。
