爱华网利用强有力的政府公关和形象公关手段，安利在中国从低谷中走了出来。它希望自己成为中国最好的企业
7月28日，清华大学的礼堂里，一场高官云集的开学典礼正不事声张地进行。经过层层选拔的60名司局级官员——他们来自中央和地方，在清华接受短期培训后，将赴美国哈佛大学继续学习。
这是国务院发展研究中心、哈佛大学肯尼迪政府学院和清华大学公共管理学院三方联办的五年“公共管理高级培训班”计划中的第二届。作为这一培训计划的惟一赞助企业，美国安利公司连续两年承担了学员在国外的各项费用。为此，这家消费品公司每年付出约100万美元。
“通过过去六七年在中国的经营，我们发现有很多政策上的限制，都是由于管理部门对于市场运作的方式不熟悉所导致的。”坐在东长安街上东方广场的办公室里，安利（中国）日用品有限公司总裁黄德荫告诉《商务周刊》记者，他们希望，这一针对中国中高层官员的培训项目，“有利于政府官员通过对市场经济的直接接触和直接了解，更好地实现市场经济中服务型政府角色的转变”。
在进入中国之前，作为全球直销行业的老大，史迪夫·温安洛和德·狄维士领导的美国安利公司或许从未想到他们放诸四海的直销模式，会在一个国家遭遇如此多的波折。1992年9月，安利在广州投资设厂，其后花了3年时间进行市场调研,并试图向中国政府解释它特殊的经营方式。3年后，安利正式开业。1998年4月，国务院发布通知，全面禁止传销经营活动，安利在中国的业务不得不陷入停顿的状态。为了继续在中国市场营业，安利最后接受了当局关于转型的要求，在北京开设了它在世界上的第一家销售店铺。但当年安利中国的销售额，由1997年的1.7亿美元剧减至3900万美元。
然而，5年后的今天，这家公司有机会庆祝自己迎来了在中国最辉煌的时刻。目前，中国已经成为安利在全球的第四大市场。鉴于安利的产品在中国依然属于高档消费品，它取得的这一成功将通用电器、大众和摩托罗拉这些大公司抛在了后面。
它的速度同样是惊人的，2000年，安利（中国）公司销售额是24亿元人民币，2001年达到48亿元。2002年业绩再度增长了25%，根据今年以来的增长态势，安利公司人士认为，对保持去年的增长速度充满信心。
一个跨国公司的“政府情结”
黄德荫有资格发出这样的感慨：“中国市场太大，我面对的是一个复杂和充满挑战性的市场，当然，收获也很多。”
有趣的是，9年中国市场的开拓，使得这个有着英国文学硕士学位的香港人开始对中国历史产生浓厚的兴趣。或许，只有深入了解中国几千年文化的沉积过程，才能让他和他的同事们明白，为什么这个市场与其他市场的差距如此之大。他们知道不容易，却没有料到会这么困难。
这位身高1.8米、温文尔雅、笑容可掬的先生亲身经历了安利在中国的所有曲折。在此之前，他先后有过在香港安利工作10年、在台湾安利工作3年多的经历。1994年，当黄德荫走马上任安利（中国）公司董事兼总经理一职的时候，他才发现大陆市场与成熟的香港、台湾市场的情况非常不同，在这里，政府的意志力影响到企业的每一个方面，更多地与政府打交道，并学会建立与政府的良好关系，成为他的当务之急。
事实上，正是与政府主动而且不遗余力的沟通，才帮助安利走出政府禁令的困境。在国务院全面禁止传销活动的通知下发后的1998年5月，国务委员吴仪接见以安利为首的外资直销公司代表，听取建议，商讨出路。同年6月18日，由外经贸部、国家工商局和原内贸局联合下发《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》。这份具有法规效力的文件使安利有了历史性的转变。7月，安利（中国）转型方案获得批准，从而获得在中国开展业务的合法身份。
2002年年初，鉴于传销再燃，中国国家工商总局、国家经贸委、外经贸部三个部门再度联合下发《关于＜关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知＞执行中有关问题的规定》（“31号文”）。面对着再一次掀起的针对非法传销的整顿市场经济秩序严打浪潮，安利决定“变被动为主动”。1月3日，一个包括暂停接受新推销员加入、重新核查推销员身份、禁止跨区销售、限制开会等9项内容的“整风”通知，很快传遍了安利（中国）13万营销大军。通过这一被黄德荫称为“安利(中国)公司开业7年以来力度最大、规模最大的内部整顿”的举动，安利的转型工作终于尘埃落定。
当谈及与政府交往的经验时，黄德荫坦言有几点非常重要：经常沟通、沟通时透明度要高并要体现公司诚意。从1997年开始，安利就主动向管理部门定期汇报公司的运作情况，这种汇报不仅是口头上的汇报，还有书面的登记汇报。这一工作已经坚持了6年多，并得到了政府方面的正面反应。安利中国的员工中一直流传着安利（中国）董事长郑李锦芬的一句话——“永远不要想当然地以为中国政府会了解你的做法。”这一思想在安利与中国政府交往的过程中得到完全体现。
安利的另一得意之举是利用领袖的影响力加强与中国政府的沟通。安利董事长史迪夫·温安洛曾先后两次在美国国会发言，支持中国加入世贸组织和给予中国永久性正常贸易关系地位。在2001年美国商会主席任内，史迪夫·温安洛5次率领美国工商界人士访华，并亲率首批由美国中小企业组成的美国商会投资贸易考察团来华考察、投资。
2003年6月26日，在安利（中国）即将迎来转型五周年纪念之际，史迪夫·温安洛成为SARS危机后第一批回到中国的世界商人，并带来了一份厚礼——安利（中国）一次性新增加投资总额1.2亿美元。同时，新增加4010万美元的注册资本。此次增资将用于以大规模引进生产线，扩大营养食品、蛋白饮料以及功能性食品的生产，并将扩建厂房和增开店铺。这是当时非典疫情后，跨国公司对华增资项目中金额最大的一个。此次增资使安利(中国)公司投资总额达到2.2亿美元。
企业形象再造
对于安利这家拥有300多万直销员队伍的家族企业来说，被人自然的和传销联系在一起，说不清道不明，成了安利在中国最难念的一本经。在按政府要求成功转型之后，安利必须解决的另一问题就是要摆脱阴影，让公众像接受其他跨国公司一样接受安利。
今天的安利不再提传销，甚至连“直销”的字眼也很少看到，它一再强调自己是“店铺销售加雇佣推销员”模式。但安利很快就发现，有必要为自己的产品打广告。
“我们在美国基本上是不打广告的。在中国，2001年安利总共投入7000万元用于广告宣传，这个数字在2002年增加到8000万元。”安利中国市场部总监姜剑儿表示。
在安利（中国）的四条产品线中，美容化妆、个人护理和家居护理三大系列依然与安利在全球的宣传方式保持一致。但在营养保健产品方面，安利一改单纯依靠口碑相传的推广方式，在中国大力引入广告宣传，并让公司的品牌更富有人性化。1998年，安利在中国市场推出新品牌产品——纽崔莱营养补充食品，它承担了安利企业转型之后企业品牌提升的作用。从2001年1月10日开始，安利大规模地在全国13个省市电视台和其他媒体推出以“跳水皇后”伏明霞作为纽崔莱的形象代言人的品牌广告。2002年9月中旬，由田亮代言的纽崔莱新一轮平面广告——“成功之路篇”巨幅墙贴广告进入北京王府井和永安里地铁站，国贸和天安门地铁站的灯箱广告也相继推出。对中国而言，当初比较陌生的纽崔莱其实是有将近70年历史的，从植物营养素提取物为基础的营养健康食品，安利拿出产品系中这张牌来重振声威的选择无疑是正确的。
与其他跨国公司一样，对公益活动的赞助也是安利树立公共形象的方法之一。“一个企业来到这个市场做生意，就要表现出自己是良好的公民，才能得到社区的认可和接受。”黄德荫说。
安利正不遗余力地张扬着纽崔莱的“奥运情结”。2000年4月，纽崔莱成为悉尼第27届奥运会中国体育代表团惟一专用营养品。2001年11月，纽崔莱再次成为第28届奥运会中国体育代表团惟一专用营养品。2002年6月8日，“首届安利纽崔莱活力健康跑”在上海举行。奥运冠军王军霞成为此次活动的形象大使。2003年9月，安利健康跑活动又将在上海、沈阳、广州三地举行。“我们希望这些活动不但激发奋力向上的精神，还能提高他们对运动餐饮的兴趣。”姜剑儿说。
强大的宣传攻势给安利带来的效益显而易见，自2000年起，纽崔莱后来居上，在安利中国总业务中占据了一半的份额，最新统计显示，纽崔莱已占到中国保健食品行业的1/6份额。2002年年底，纽崔莱在中国一些市场出现断货的情况，SARS危机则使这种现象更为加剧。在2月到5月期间，安利纽崔莱的销售额比原来的预期上涨了30%。
从开业到现在的7年间，安利在中国赞助的公益活动超过600项，累计金额投入5000万人民币以上（不包括本财年）。2003年1月，安利全球总裁办公室（OCE）提出“全球美誉度战略”，以提高公众对安利公司、事业机会、营销人员和品牌的认可。从2003年开始，“关爱儿童”成为安利的公益主题，并将在今后几年内影响公司的公益投向。
安利换来了丰厚的回报。2003年3月的一次广告效果跟踪调查显示，安利在中国的知名度由2002年12月的93%提高到97%，美誉度保持在74%；公司给人的最深刻印象包括：国际性大公司，生产高档产品，是值得信赖的公司，使用安利的产品可以提高生活质量。
做中国最好的企业
安利在中国最困难的时光显然已经远去。作为一家业务遍布80多个国家和地区的跨国公司，目前中国已成为安利最重要的海外市场之一，也是成长最快的市场。黄德荫有一个很好的比喻，就像学骑脚踏车的时候，不要只盯着前面的轮子，而要看远处的道路，才能保持车身的平衡，不会两边倒，也不会骑到水沟里去。
“企业经营也是一样，看长远就不会犯错误。”黄说。
安利（中国）的店铺平均每家面积大约为600平方米，它们不但被安利当做提高企业知名度和透明度的窗口，更是包括仓储、提货、信息、培训等在内的服务中心。2002年9月，安利公司在全球推出新的企业标志，新标志在中国使用时增加了用中国书法表现的“安利”两个字。随着2002年11月纽崔莱健康体验中心的落成，安利正逐渐在店铺里增加与健康和美容相关的体验内容。
到2003年8月，安利在中国的店铺数将达到120家，这也将是安利公司在全球惟一的120家店铺。有专家分析，相对雅芳、仙妮雷德等的大规模设店，安利目前的现状更有竞争优势。一方面从形式上突破了中国政府发布的传销禁令的约束，并迎合了中国消费者的消费心理；另一方面，这一经营模式在实质上仍然将从事直销的“雇佣推销员”作为一支有生力量。如果中国在政策法规的有效约束下重新开放直销模式，那么显然安利在经营空间上将大大超出其他竞争对手。
现在，安利在中国通过店铺产生的销售额已经达到总销售额的2／3。“店铺已经成为安利最重要的销售渠道。”但黄德荫依然表示，“人员销售是安利专长，不会放弃，店铺符合特有的中国国情，对于安利而言两者一样重要。”
如果做一个大胆的假设，中国在2004年出台法规规定直销企业可以采取“无店铺经营”的模式，安利会怎样？黄德荫的回答是，现在的店铺还会继续保留，由于中国的物流业不太发达，安利的店铺在很大程度上承担了物流的功能，等同于小型仓库，他们的重要性不会轻易被取代。
在《财富》（中文版）2003年“最受赞赏的外商投资企业”排名中，安利（中国）位列综合评价最佳第27位，比2002年上升10位。评比中对于产品/服务质量、创新精神、市场适应能力等十项要求也正是安利在中国经营过程中不断追求的目标。黄德荫透露，安利的下一步工作重点将包括四个方面：通过新产品的不断推出来提升企业的活泼形象；不断完善服务工作；加强员工和销售队伍两方面的人才培训工作；建立公司的美誉度。
“安利在中国不一定要成为最大的企业，但一定要成为最好的企业。”黄德荫说。对于安利这家有过惨痛历史的企业来说，这并不容易。悲观主义者可能会把安利在中国的故事视作烧钱去追逐镜花水月的冒险行为，但他们确实取得了第一阶段的胜利。
