爱华网国内手机行业中，基本上是遵循着“厂家—各级代理商—零售商—消费者”这样的渠道链条。在2001年、2002年以前，手机行业一直以来是业内人士默认的暴利行业，但是经过近两年国内各厂商的“洗礼”，这个行业也变得越来越成熟和规范。越来越激烈的竞争，使得渠道链条中各个节点都在纷纷思考自身的出路问题，一场新的“博弈游戏”已经在无声无息地进行着。作为代理商，产品资源不是真正掌握在自己手上（是厂家的），终端面对消费者的产品出口自己也把握不了（是零售商的），那么他们在“博弈游戏”中是否就完全没有了说话权了呢？在本文，笔者通过自己的经验，尝试着与各读者共同探讨代理商这个节点的转型问题。（主要是讨论GSM网络的渠道）
背景：
自2001年以来，众多国内家电企业面临家电行业的价格战，严重供大于求，恶性竞争局面，纷纷投身到手机这一块乐土上来。诚然，手机产业要比国内传统制造工业的利润高出很多，以致众多的社会资本纷纷往这条独木桥上挤，他们或者通过控股收购，或者通过贴牌、借牌生产，就像当年刚刚改革开放时的民工潮，大家都期待着一夜暴富。
但是市场的容量真的有那么大吗？据统计，国内手机今年手机厂商门的产能达2个亿，但是手机市场最大的容量也就7000万台，存在有很大的供求矛盾。而且，经过去年的“繁荣”，目前市场上存在的巨大库存已经成为众多企业的负担。目前市场的库存量达2000万部，相当于国内年总需求量的1／3至1／4。根据经济学观点，当接近充分竞争的时候，任何市场的边际利润都逐渐接近“零”，以前的暴利时代慢慢要过去的。
这个现实背景导致国产手机厂商们面临着各种巨大的压力，也造成手机行业的一些阵痛：1、各手机品牌纷纷跳水降价，以尽快地清除渠道库存，造成渠道商的利润空间越来越小。2、另外，为了保证自己能有基本的利润，各厂商都在考虑渠道扁平化的问题，减少中间环节的层次。3、在中国，目前手机已经是作为一种装饰品、时尚用品，手机生命周期变得很短，一般手机产品的寿命周期是半年，很多只有4-5个月，过了生命周期，就是等于是淘汰产品，价格再低也没有消费者愿意购买了。所以，库存的压力对各厂商来说越来越大。4、在所有商品的销售链中，包括手机产品，只有商品到了消费者手中，才真正完成了整个销售链的工作。所以，存在巨大库存的时候，各种由于价格调整的补差、产品破损、淘汰过时的负面影响对厂商有很大的压力。
困惑：
代理商、经销商是手机销售链中的一个重要节点，随着社会分工越来越细，任何“大而全”，“小而全”的企业会逐渐被淘汰，各节点都要使自身越来越“专业”，厂家专注于生产、研发，代理商专注于网络覆盖、配送、铺市，零售商专注于销售、促销。但是在中国，市场经济发展的时间很短，社会信用机制还不完善，加上全国市场地域广大，变化多样，消费者消费意识不强，使得手机市场在发展的初期是混合型的，各个节点相互交错，中间会存在很多的“灰色地带”。原来的代理商都是“坐商”，现在市场逐渐的成熟化，要求他们做“走商”，还要承担很多市场推广、售后服务的功能。进入2003年，很多有名的、老牌的代理商都遇到了各种各样的困惑。
1、资金压力。
无论是全国代理商、省级代理商，跟厂家的交易都是“现款现货”，也就是说，没有“赊货”。但是市场上手机品牌众多，竞争激烈，代理商们在面对销售量很大的强势零售商，包括大卖场（协亨、迪信通等），大型手机连锁网络（中域等），大型家电连锁（国美、苏宁等），就要“铺货”，“铺货”做法在传统快速消费品、家电行业中存在得比较普遍，但是对于手机行业，却是近一两年才出现的新概念。大量的铺货，对于资金实力不是很雄厚的中小型代理商们来说，的确心理准备不足。粗略看起来，机器卖得越多，应该赚到手的钱也越多，但是结果却是手上的钱变得越来越少。
国产手机刚刚进入市场的时候，由于都是弱势品牌，没有人理睬，所以普遍都采取了高利润，全程价格保护的优厚政策，也就是说，代理商、零售商们做国产手机，不用担心库存产品由于降价造成的风险。前面也提到了目前整个渠道中，手机的存货巨大，巨大的库存等于是安放在厂家身上的“定时炸弹”。国产手机厂家经过两三年的市场打拼，逐渐地也占有了一些市场份额，在市场上的说话份量慢慢大起来了。在这时，自然他们也要转嫁一下降价补差的风险。另外，他们也要渠道中更多的节点来帮助他们完成更多的销售、市场推广工作。于是，厂家们都出台了新的价保政策。现在很多品牌厂家对代理商没有了“全程价保”，取而代之的是有期限的提货价格保护（有21天、25天或者更长一些时间），但是代理商面对各种强势零售终端们，必须是“全程价保”，那些都是自己的衣食父母，得罪不了。这样，厂家对自己的资金风险都有了一个估计、预算，代理商们却会由于产品销售不畅而挠破脑袋。
最后还存在的就是产品停产时收尾货处理的风险。我们都知道，很多产品到了衰退期的时候，通常都是市场上淘汰的商品，有时价格降得很低了，还是销售不了。所有的产品厂家都已经收了钱，不能退货。大不了再给代理商最后一次的补差款，拍拍屁股甩下包袱走了。遇到这种情形，代理商们除了不断提高自身渠道的消化能力，达到“清库存”的目的，管理者们还要有锐利的市场分析判断能力，才能把自己的资金风险降到最低。
2、渠道压力。
在手机销售链中，代理商是介于厂家于零售商之间的一个承上启下的角色。按理，没有了代理商，厂家的产品就不能很好地铺货上柜；没有了代理商，零售商的补货效率会很低，各种促销也不能很好地开展。代理商在整个销售链中地位应该挺强势的。但是，从目前的市场状况来看，代理商的生存压力似乎都很大，处在了三明治的夹心尴尬位置上。
首先是来自渠道上游厂家们的压力。
国产厂家做得比较好的一线、二线品牌，如波导、TCL、康佳、厦新等，他们在渠道中都普遍采取了“助销”的做法。也就是说，厂家在市场上安置了很多市场人员、促销员，帮助代理商进行网络覆盖工作，帮助零售商进行终端建设、销售工作。对代理商来说，省下了很多的人员工资成本，钱照样赚，也乐得清闲。殊不知这样一来，整个市场都完全控制在了厂家手上，代理商只是充当一个简单的“物流”和“资金流”的角色，随着市场竞争愈加激烈，渠道的利润空间越来越少，还有就是零售商一层中“大卖场”、“专业连锁”也越来越集中，对产品价格、推广促销的要价越来越高，厂家都纷纷考虑走“直接供货”的策略。这种情况在中心一级城市尤其普遍。养懒了的“坐商”型代理商只好任人宰割了。
国外品牌由于考虑运营成本较高，普遍不会用“人海战术”。但是目前在国内市场，还是国外品牌占据优势的阶段。国外品牌借助自身品牌、技术的优势，先是在销售任务量上对代理商造成巨大压力，然后凭借雄厚的资金实力，在全国中心城市大力发展专卖店控制市场终端。2003年以来，移动、联通国内两大运营商借助“捆绑销售”大力推广他们的新业务，这些自然是由厂家直供。去年以来，摩托罗拉、诺基亚等国外品牌都在考虑取消原来多家全国代理，或者缩小全国代理商的代理区域，变成区域代理和省级代理，代理商们原来采取的“高端放货”做法第一次遭遇到了滑铁卢。
其次是来自于渠道下游零售终端们的压力。
在初期，手机行业中的零售商大多数都是由众多的“夫妻档”、“炒机”、“翻新机”等小规模销售柜台组成的通信城、电讯街组成。随着市场逐渐发展成熟，国家对通讯产品实行“三包”政策，消费者的消费意识逐渐加强，在购买过程中需要更多的保障和服务。逐渐地，市场上出现了“大连锁”、“大卖场”，他们凭借资金、人员、服务实力，也慢慢在零售节点上占据了主流位置，这种现象在中心一级城市尤其明显。零售终端朝集中化方向发展，他们再也不是以前的一盘散沙，小打小闹。他们也堂而皇之地坐上了谈判桌上跟代理商们玩起了“博弈游戏”。“进场费”、“专柜费”、“店庆费”、“人员管理费”等等，还有铺货、结款帐期。传统代理商的人员以前做的开单、送货、收钱，在目前显得多么孤立无援。
3、代理商自身内部的压力。
比较快速消费品行业，手机行业的从业人员普遍都缺乏市场意识。也许是以前竞争不够激烈，之前的钱太容易赚了，很多人还是沿用着传统的炒货、窜货做法去经营市场。当市场从原来的垄断经营逐渐过渡到完全竞争阶段，价格已经变得越来越透明化，还想用蒙、骗手段取得利润将越来越难。真正要做市场，有很多细小的功夫要做到。市场上的产品同质化程度加剧，我们以后的竞争就不是简单的价格战了，还要有很多增值服务、附加值。从管理层到基层人员都要进行市场信息的收集工作，在市场上进行横向和纵向的比较各种价格政策、促销政策、返利政策，跟品牌厂家的合作要注意战略性的规划，各级人员的专业培训、行业培训要加强。
目前手机行业中涌现出来很多新兴的代理商。新兴的老板们很多都是从以前做走私货、做配件销售的高利润中发家的。做炒货生意资金的流动率很高，利润能很快地体现出来，战术性很强，也使得老板们有急躁、短视的心理。但是做代理需要市场投入、渠道开发、维护、终端宣传推广，渠道网络的培养和巩固是需要一定的时间积累的。而且手机属于高消费品，对代理商的资金占用比较大，但是由于激烈竞争，市场的变化非常非常快，代理商市场政策的一时失误都会造成产品积压，资金也就周转不灵了。如果管理层没有平和的心态和战略的眼光，公司操作思路一月三变，甚至多变，会陷入疲于奔命的泥潭。
出路
出现问题、出现危机感，对于一个企业来说是一件好事，比尔盖茨说：“微软永远离公司倒闭只有18个月”。正是这种危机感，使得企业能不断地发现问题，不断地寻找出路，调整发展的方向。
1、代理商要有资本运营的计划和思路。
企业要发展壮大，要有“话事权”，就必须有钱，有牛气。在目前这种市场情况，还是靠传统的买货、卖货，原始积累形式来赚钱，等你觉得口袋里有了足够拼杀的资本，市场早已经改头换面了，你永远都被淹没在茫茫市场大海中。资本运营能使代理商用未来的钱赚现在的钱，做现在的生意。这无形中增加了跟上游厂家和下游零售终端谈判的筹码。但是目前中国的资本市场还是比较混乱，各种信用评估体制很不完善，代理商要慎走这一步。
2、借鉴家电行业、IT行业的渠道。
从功能、使用价值来看，手机产品有比较强的技术成分，应该跟数码IT产品很相像，但是它还具备体积小、可随身携带、功能操作很简单、使用频率很高、产品生命周期很短等特点，又有点象快速消费品。所以手机产品是一种很特殊的商品，它到底适合走什么样的渠道去完成销售的目的呢？当然，这要结合产品的功能、使用发展趋势和历史遗留的现实渠道环境来看。
高端手机产品很多会体现一些时尚超前的功能，例如JAVA游戏、彩信、网络下载、无线上网等。很多的功能都要跟电脑结合使用才能体现出来，还要有上网的演示。那么在销售中是不是可以结合IT渠道网络呢？
中低端手机产品的很大一部分功能是打电话，卖的是外形和价格优势。当然要走传统渠道了，但是这里面要分清主流渠道和非主流渠道，要把有限的市场资源都用在刀刃上。
3、代理商要学会与大卖场谈判。
手机零售终端朝集中化、服务化、专业化方向发展已经是既定的事实，那么我们的代理商们就必须学会与大卖场的谈判。
与大卖场合作，代理商们要有比较强的资金实力和一定的心理准备。首先，大卖场会向供货商要求全市场最优惠的价格政策，还要铺货、结款帐期；接着，他们会源源不断地要求各品牌提供市场宣传、促销推广活动；最后，就是各种的“店庆费”、“进场费”、“专区专柜费”等等。很多与大卖场接触过的代理商都会有这样的感觉：手机产品进入了卖场中销售，各种促销推广也到位了，终端的销量是越来越大，但是应收帐款也越来越多，怎么产品卖得越多，自己的现金流却越来越少了？
不成熟的代理商往往在客户信用额度评估、应收帐款控制方面没有了控制和监督，出现了各种财务问题，往往是头痛医头，脚痛医脚，结果很容易导致企业的财务崩盘，现金流越来越少，最终公司倒闭。与大卖场合作，自身一定要练好很强的内功。
4、适当地考虑与各运营商合作。
在国外，手机产品的销售完全是走运营商的渠道，捆绑销售。在中国，存在着国人消费者的消费习惯、消费观念不一样，还有就是电信部门长期以来的垄断经营等市场因素，走运营商捆绑只是占了渠道中很少的一个份额。
2002年下半年，联通开始大力推广CDMA网络；移动利用GPRS巩固中高端市场；2003年，电信也主打“小灵通”市场；运营商们的对抗也逐渐白热化起来了。运营商看重的是市场用户在网数量和用户们的APRU值，所以对消费者，能提供更多的增值服务、手机价格、话费上的优惠，
与运营商合作，首先在售后服务上一定要做得很到位，要有完善的第三方售后服务网络，能直接接受消费者的投诉、各种质量问题的咨询和机器维修。由于运营商捆绑销售的量都很大，“三包服务”的成本也必然很大，如果消费者都跑到运营商的营业厅去处理“三包服务”，他们只好跟你谈分手了。接着，手机产品一定要有良好的质量保证，很低的返修率和性能稳定。然后，全国各地运营商提供的政策条件都会不一样，要合作就要一家一家地谈，做好货物、资金的准备工作。最后，就是财务结款的问题了。同样存在着要提供优惠的价格、一定的帐期和退货风险。
5、代理商自身转型经营
代理商处于手机销售链的中间位置，他们也可以考虑往上游厂家、下游零售终端处寻求发展的空间。这些都是根据自己的核心竞争力优势和掌握各种市场资源状况来作出调整的。
首先是转型做厂家。手机行业的进入有一个门槛，就是信息产业部颁发的生产销售牌照，目前包括了CDMA网络，共有30多张生产许可牌照，但是现在生产牌照的申请发放都很严格，信息产业部也不准备发新的牌照。没有了牌照，新进入市场的厂家只能是贴牌或者是借牌生产、销售。象国内的天时达、中桥、南方高科、CECT、东信等，都有给别人贴牌生产的做法。而且国内各品牌厂商的技术能力相差不多，大部分都是找到韩国、台湾的手机设计供应商，购买一套方案，做贴牌生产。可以说，只要通过了牌照的门槛，后续的事情都可以顺势操作了。自己做了厂家，等于是很多的市场资源、价格政策、人员投入等等都由自己掌握分配，在渠道销售链中能有一定的主动权。
或者是转型做零售终端。零售终端是销售链中最直接面对消费者的一个节点，对来自市场变化反馈的信息收集很快，也很准确。要把握市场，跟上市场变化的步伐走，很重要的一环是要掌握零售终端。代理商转型做零售终端，或者是成立连锁零售子公司，对于做市场调研、自身品牌推广、降低库存积压风险都占有很主动的位置。
在本文，笔者探讨的手机代理商转型的话题主要还是从渠道出发，包括了对渠道中KA、KD的策略、市场推广等。当然，企业要在市场中进一步生存、发展，还要做好自身品牌推广、内部人员架构、资本运营等战略性的工作。
