爱华网什么是国产手机健康成长之基石
前一段几个朋友给我开玩笑，说应该把原来发表文章的名字“三剑客”改掉，改成“三板斧”，因为自从那三篇文章之后就没有声音了。调侃之余，我想经过对国产手机近半年的冷静观察，应该有第四篇了。原来那个系列（谈国产手机的发展之路一、二、三）提及的不外乎三个层面：一是产品；二是团队；三是环境；并且我当时做了两个呼吁：一个是呼吁厂商建立一个泛联盟共同抵御风险，共同发展；一个是呼吁国家肃清产业环境，不知道是真的言中了，还是歪打正着，反正国虹等四家企业成立了联盟，信产部联合七部委开始了对黑手机的大力整治。这里我想说的是，有了这些国产手机就可以东山再起了吗？答案明显是否定的，这就好比是自家的孩子要成才一样，几个孩子组成了小团队共同进步，学校也把附近的网吧游戏厅都赶走了，可是学习成绩还是上不去，因为学习就是要讲究方法的，一味的埋头苦干已经无法在今天这样的环境下成才了，做企业和做学问的根本区别是做学问可以没有时间的限制，早晚可以成才，做企业在市场竞争下就是不胜即亡，容不得我们犹豫和事倍功半的低效率“苦干”。所以态度端正是前提，没有在行业内做大做强的心态想捞一把就走的不再今天的谈论之列，今天的话是说给立志为民族的手机愿做脊梁的企业。学习要讲究方法，高考学生中埋头苦学的大有人在，可每年考上北大清华的就那么多，那是他们有适合自己的一套科学的学习方法，企业也同样，科学的方法是企业健康快速成才的必要条件，笔者做在的网站关注的就是国产手机的发展，今天谈论的就是国产手机健康快速成长的基石到底是什么？
我们先来看两个企业的案例：一个是创维，一个是南方高科。2004年11月30日，香港廉政公署在代号为“虎山行”的行动中，拘捕了“涉嫌盗取公司资金”的创维董事局主席黄宏生。当日,创维数码在香港被停牌，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管当晚即召开紧急会议，商议对策，并在深圳创维大厦紧急约见媒体。接下来发生的事情就很有意思了：12月１日，国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。12月2日北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。12月3日深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。而在公司内部，全体员工更是齐心协力共渡危机。12月中旬深圳市副市长到创维表态：创维本部发展非常稳定，市政府全力支持。我们可以想象一下一个企业的老总被抓在企业内部足以造成大地震的事件，但创维却安然过关，甚至从结果来看，似乎还有那么一些积极作用：创维不仅实现了销售和回款的双增长，还实现了从家族式管理向现代企业制度的“革命”，打破了企业家涉案被捕后企业“树倒猢狲散”的宿命。我们再来看一下南方高科：2005年6月23日，由于欠下湖南长沙一家银行两千万元人民币的债款，南方高科的手机生产线和仓库在被法院查封。消息一经扩散之后，代理商和银行集体逼债，南方高科已经无力应付高达数亿元的巨额债款，“我已经无法控制局面了。”面对爆发的债务危机，南方高科总裁陈震已是无力回天。区区2000万啊，一个昔日的手机巨人就这样不堪一击？对于创维的胜利大家都在分析它是怎样来危机公关的，对于南方高科的失败大家一致认同的是资金链崩裂。我不知大家注意到了没有，当两个企业出现突发灾难事件时，其合作方（比如代理商）的态度是截然相反：国美、苏宁等发出声明力挺创维，南方高科却是代理商围门而坐逼债！笔者不否认南方高科的崩盘是因为其资金链的断裂，那为什么同样严重的事件（其实我认为创维的事件远比南方高科的2000万严重）创维没有出现灾难性后果呢？我记得很多的研究营销的网站都把创维的安然过关归功于它的危机公关能力，甚至上了2005年十大危机公关案例，笔者一直不甚同意危机公关的说法，对于媒体似乎还有些作用，难道国美、苏宁力挺创维就是靠一时的危机公关吗？难道松下、三星保证创维的原材料供应是靠一时的危机公关吗？难道银行的鼎立支持也是靠危机公关吗？我们在回过头来看南方高科，你能说南方高科就没有搞危机公关吗？答案不言而喻。是创维的企业信誉度要高过南方高科，其品牌信誉度要高过南方高科。当然，这其实还是结果，不是原因，或者说在此原因之下还有原因的原因，那就是创维是怎样在代理商、供应商、资本方保证自己的信誉度和品牌价值的？因为我们没有谈到市场，没有谈到消费者，所以我们讨论的问题都是在非市场层面，也就是在产业的价值链层面，我们可以这样看待创维的现象，创维能让由它而形成的一条价值链的各个参与方清楚的认识到创维的兴衰已经不单单是它自己的事情，而是整个价值链的事情，换句话说，南方高科的失败是它整个价值链的失败，是整个价值链的坍塌；创维的胜利是它让整个价值链的参与方集体为它支撑，笔者认为这才是原因背后的原因，创维能够操纵整个价值链为其服务，南方高科则在这一点上苍白无力。
不过拿创维与南方高科相比的确有点不公平，毕竟家电业要比手机业发展的早，成熟的多，但是大家都清楚，笔者今天不是捧创维贬高科，而是探讨国产手机健康快速发展的方法。一个行业内企业与企业竞争的最终形式不是产品的竞争，服务的竞争，而是利益集团和利益集团的竞争，是产业链对产业链的竞争，谁能最有效的整合产业链资源谁就是最后的胜家。谁都知道目前中国手机市场的产能大于需求，当然中国手机市场的绝对量是大，但是绝对量不是一夜之间就可以爆发出来的，如果按照发达国家的手机普及率60％来算，中国还有近4亿的手机市场，这个数字并不代表着现有市场，而是一个潜在市场，或者我们这样理解，这个数字是在未来5年内实现，你必须保证你一直健康的活着才能不断的吃着着4个亿的市场容量，而市场的竞争是必定不允许像目前这么多制造商存在，所以必定要死掉一批，而活下来的自然就是王者，这一点类似自然界的物竞天择。而要在残酷的市场竞争中存活下来没有一个稳定的产业价值链支撑是绝然不可能的，再来看南方高科，我们做个假设：如果代理商不是退库逼债而是稳定销售高科的产品，不过是销售一万多部手机的问题，顶多十天2000万的缺口就很快补齐！也许有业内人士笑我天真了，你不晓得手机代理商都是什么样的主，他们是只认钱！笔者在手机业待的时间不是很长，2001年入行，算是有四五年吧，大大小小接触了不少厂家的头头们，众口一词的说代理商“有奶便是娘”，我不认为这都是下面执行层面的观点，相反我觉得是营销总监的问题，是企业上层的问题，即使决策层没有这样的意思，最起码没有在公司内部达成一个共识：经销商或者是代理商是我们利益集团中的一员，是我们整个价值链的一部分！或者说决策层就没有一个产业价值链意识才有这样的观点在业内横行，那既然这样，我请问代理商凭什么在你危难之际为你支撑，为你无所畏惧的销货？这就是南方高科在那样的时期为什么众叛亲离，因为你平时就没把人家当盘菜！至于什么危机公关，都是临时抱佛脚的玩意儿！扯淡！其实道理谁都明白，高科如果缺口是2000万，就是证明它没有现金流通，那经销商退库依然是没有现金返还，即使是有也不可能全部满足，但大多数经销商是不管这些的，毕竟他们的钱也是辛辛苦苦挣的，谁都怕“辛辛苦苦十几年，一夜回到解放前”。因为南方高科眼中经销商与厂家的关系就是纯粹的利益关系，是买卖关系，据笔者了解，在厂家的营销人员当中流行一个“利益论”（姑且这样称呼吧），厂家所认定的经销商今天之所以跟着我是因为我的产品能给你带来利润，我只要保证跟着我你有钱赚就行了，那么我请问：你能保证你的产品永远都能给经销商代理利润吗？如果明天你的产品不能给他们代理利润的时候你怎么办？还有一点，其实经销商现在也慢慢明白过来了，今天赚的钱到了明天指不定还会吐出来！我在地市级认识一个朋友做熊猫代理，当年是赚了，可是熊猫崩盘之后遗留大量库存，直到06年元月还在清库处理，赚的都倒出来了还往里搭好几万。（喝过酒的朋友都知道，喝的时候幸福，吐的时候那叫一个难受。）还是老祖宗说的好：人无远虑，必有近忧。如果国产手机的高层意识不到这个问题，没有想到去建立一个利益共同体，一个稳定的产业价值链，还是停留在狭隘的“利益论”商，OVER是早晚的事情。
笔者关注的就是手机营销，那就在产业价值链中厂商与经销商商包括代理商这一环给一些建议：放弃“利益论”，真正从经销商的利益出发，多给他们一些终极关怀，有这么一句话：没有客户的成功就没有企业的成功！笔者劝大家都静下心来仔细掂量掂量这句话，培养你的经销商，真正让他们成长起来，授之以鱼，不如授之以渔，这个终极关怀不仅是对于经销商，也是利于自己，你可以想象一下，一群智者在帮你和一群傻瓜在帮你是怎样不同的情形。话说到这，我的意思也基本表达完毕了，愿国产手机的高管们看到这篇文章能静下来，沉思，甚至可以在一个小范围测试一下，给经销商提供利润的同时，多提供一下服务，培训也罢，管理咨询也罢，自己做也好，清第三方做也好，让他们成长起来，永远不要担心他们强大了对自己的威胁，这里我想再举个例子，就像一个企业给自己的员工做培训，你难道会因为这个员工将来会跳槽而不去做吗？如果厂家真的把经销商看作自己利益共同体中的一员和产业价值链中的一环，这样的想法是断然不会有的，要想做一件事，首先要改变的事自己的思想，一个只想到自己利益而没有顾及其价值链其他参与方的企业是不可能长足发展的。所以国产手机发展到今天，从采购到生产再到流通，已经有一条价值链存在了，如何让自己的价值链更稳固，是每个老总都应该考虑的问题，笔者只是认为在经销商这个环节是里市场最近的，是最敏感的，也是最脆弱的，所以具体分析了，但对于一个企业来说，要让价值链的每一环都能坚若磐石，那么就不会再有2000万击夸一个15亿的企业事情发生了。
就到这儿吧，06年的冬天，郑州已经飘起雪花，都说国产手机的冬天来临了，谁都知道，看似枯萎的大地下万物还在生长、孕育，谁也都清楚，春天还是会来，最终迸发出灿烂花朵的就是在大地下拼命伸展根基的那一株。
