爱华网[案例原文]来“软”的还是来“硬”的
宁武强寄厚望于项目经理和总工，同样是花600万元，到底谁的方案更合适呢？事实上这么一搞，事情都弄大了，这已经不是一个简单的投资方向问题……江西武宁官莲包装机械有限公司是当地的一个大户，最近几年发展很快，企业处于典型的从一亿元产值向两亿元转型的关键时期，以前三个网管的计算机室升级成六个人的信息中心，而且还请了同行一家大企业的项目经理陈金星做信息主管。公司计划引进全套的ERP系统与CAD/PDM系统，加速向两个亿挺进。
公司的主要业务在华东华南，在中小型包装机械的区域市场有20%以上的份额，在这个行业里是很高的。现在不仅面临着产品的升级换代，还有管理提升的问题。同行也是异军突起，竞争还是合作一直困绕着企业的领导层。同时面向更大的市场如何运作？事情自然是越来越多。对于一个转型期的企业，目前是一个重要的拐点，所以公司上下对项目规划非常重视，在项目的整体规划与投资上没有多大的分歧。
董事长兼总经理宁武强说，走信息化之路就是要投钱的，舍不得钱就做不成事。我们早几年快速发展，不就是靠这样的勇气吗？对于一个处于发展阶段的企业来说，为信息化项目专门列出了300万元的投资已经非常不容易了。但事情不是这么简单，老总工与信息主管意见相左。
总工何援朝是总经理宁武强的铁杆，一起共事有20多年了，集体企业的时候就在一个车间干活。他并不反对上信息化项目，但是这样的上法他是不满意的，他曾和董事长商量增加三个加工中心，总投资要600万元，估计要受到严重影响，这是他多年的梦想。
公司2008年不可能投入900万元，现在银根紧缩，流动资金肯定会受到严重影响。其实产生这个信息化项目就是因为准备投入的加工中心引起的，现在包装机械个性需求突出，产品批量很小，用加工中心来替代以前的刨、铣、车、锯，实在是进步，也是必然趋势。要用好加工中心，最好将CAD/PDM系统连接起来，要它们都发挥作用，就是要ERP将他们连起来。争议就在这里！
陈金星认为，公司的管理基础本来就不错，CAD应用也很优秀，传统设备也是刚刚更新不久的，如果将网络拉到车间，将生产任务和图纸呈现到工作现场，不仅实现了加工中心的部分功能，还能实时地了解到加工进度，最多是为每台设备配一个终端，投资不到3000元，主要设备就30多台，10万元就能解决车间信息化的硬件投资问题。这个行业不需要太精密的加工中心，最多一台就够了，专门处理精度要求高的零件，根本没有必要将大部分生产任务安排给加工中心去完成。这样总投资不超过600万元，软件、硬件以及加工中心都有了。
总工何援朝根本不认可，他说，未来我们只保留几个加工中心，当然，档次也要越来越高，普通部件的加工要放给其他厂去做，甚至是同行去做，这样才能最大限度地发挥企业设计与品牌的优势。我不懂什么ERP，只有这样才能发挥企业的优势，做成一个供应大网，有所为有所不为。
宁武强寄厚望于这两个人，他们的意见都对，同样都是花600万元，到底哪个方案更合适呢？事实上这么一搞，事情都弄大了，这已经不是一个简单的投资方向问题，本质上是企业新商业模式的问题了。这也逼着他思考了许多新的问题。公司到底是一个优秀的包装机械加工企业，还是一个网络化的包装机械供给企业？
从8月份到现在已经召开了10多次会，大家的核心意见还是这两个。公司聘请了咨询公司做信息化项目的全程辅导，希望他们帮助决策，但是咨询公司短时间内也拿不出有说服力的建议。再不做决策，原计划10月份完成的选型工作将延迟，明年通过信息化手段完成公司转型的问题也无法实现。
宁武强思考良多，到底应当如何决策？这600万元是买加工中心还是ERP？（王海啸）
[点评]建立一个基于“预定经济-能力延迟整合”的交易平台
张西振东经控股集团有限公司企业发展部经理
像宁武强、何援朝这类工商界“老江湖”的商业直觉往往是很厉害的，他们能够敏锐地洞察环境变化，提出开拓性发展思路，但却不能清晰的论述，甚至也拿不出有说服力的论据。何援朝看到，同行异军突起，竞争越来越激烈，武宁官莲公司独步江湖的日子已经一去不复返了。他知道，公司应该转型了。他想到了，既然不能把同行打垮，那就联合他们，利用他们，走与同行在竞争中合作的道路，“做成一个供应大网”。他的构想是很大胆的，但在具体实现途径上，还没有怎么想清楚。
武宁强这位老板是很不简单的，他马上意识到这已经不是一个简单的投资方向问题，本质上是企业新商业模式问题，是做一家优秀的包装机械加工企业，还是一个网络化的包装机械供给企业的问题。而作为大公司项目经理的陈金星显然难以思考到这个层面。但他有年轻人的知识优势和逻辑思维长处，老总工辩不过他是很自然的。
看来，要解决武宁官莲公司的决策难题，得从梳理他们的商业模式入手。案例中没有说明武宁官莲公司是以包装制造企业为用户群的“前”包装机械制造商，还是以某些制造行业为服务对象的“后”包装机械制造商，但从服务于区域市场的情况来看，可以断定是一个为制造业包装线提供包装机械的“后”包装机械制造商，很可能还是服务于华东华南地区比较集中的某几个制造行业的“后”包装机械制造商。
作为一个亿元产值，在目标市场拥有20%以上份额的包装机械制造商，虽然具有微弱的竞争优势，但跟随者的差距也不会太大，更不可能依靠价格战击败竞争对手，因此何援朝与同行合作的思路有一定道理。
而作为包装机械用户，则大多专注于自己的产品，对产品的包装没有太多的专业知识，武宁官莲公司向他们推销包装机械，实际上必须给用户提供包装方案，必须与市场上相应的包装材料供应相匹配。让何援朝引为自豪的设计优势，必然包含了与用户包装方式相适应的包装方案的设计能力，而不仅仅是机械设计能力，不然他们很难设计出让用户认可的包装机械，更不用说具备品牌优势了。但可能令武宁官莲公司困惑的是这种设计优势并没有给自己带来更多的收益，因为他们的设计方案很快就被一群模仿者克隆，并把销售价格拉下来。
如果以上推测是正确的，那么，可供武宁官莲公司选择的新商业模式的雏形也就可以大体描绘出来了。
设计新的商业模式，首先要基于自身的战略资产占有情况。武宁官莲的战略资产比较突出的有：
1.设计优势，或者说对用户包装方式的知识积累；
2.在华东华南地区已经拥有一定数量的用户群，并且有一定的品牌影响力；
3.在武宁官莲公司周围有一批跟随者，他们基本没有设计能力，但有富余的制造能力。
因此武宁官莲公司可以：
第一，分析自己的核心用户群，从中选择最具规模、最有潜力的某一个制造行业作为自己的目标用户群。
第二，对这个特定的行业用户群的包装方式进行更加深入的研究，提出提高该行业包装效率、降低包装成本或影响其产品销售的包装方式，成为该行业包装创新的领导者。
第三，为新的包装方式设计相应的包装机械，并尽可能地进行专利保护。
第四，为新的包装方式选择匹配的包装材料，当然有像利乐公司发明的利乐包一样的专用包装材料更好。
第五，通过推广新的包装模式销售相应的包装机械和包装材料。
第六，授权并指导过去跟随自己的竞争对手制造相应的包装机械，选择或授权相应的包装材料供应商。
这样的商业模式可以最大限度地发挥武宁官莲公司的设计优势，而且这种优势是融入整体包装解决方案之中的，别人不易简单模仿；把过去一次性的用户转化为长年用户（包装机械投资是一次性的，包装材料是常年使用的），较好地发挥自己的品牌价值；化竞争对手为合作伙伴。
这样就实现了何援朝“做成一个供应大网”的设想，不过武宁官莲公司也就不再是一个包装机械制造商，也不仅仅是网络化的包装机械供给企业，而是一个典型的整体包装解决方案提供商了。
假如武宁官莲公司选择了这样一个商业模式，关于加工中心与软件投资的争论也就画上了句号，因为作为一个整体包装解决方案供应商，其核心业务将是一个包装供应链管理平台。这个平台的一端是特定行业的用户群，而另一端主要是配套的包装材料供应商，而所有参与协作的包装机械制造企业则是这个平台的共同建设者。作为平台经营者的武宁官莲公司，则主要从按平台使用流量收费，综合开发相应数据资源获利。
这个平台需要这样一种软件系统：包装用户根据自己的生产计划，可以通过网络平台自助预定自己所需要的包装材料，而平台所管理的对象则是不同包装材料供应商的生产能力单元，平台将根据用户预定信息，采用模拟式的“几何计划法”排出满足用户质量、交期、成本要求的订单履行方案（参看张西振：《分离与调用》，《中国计算机用户》第775期）。这样一个平台可以使包装用户和包装材料供应商有效的追踪和管理包装需求、材料供应、计划、生产、配送活动数据，并能控制包装采购供应过程。其核心活动是管理多用户、多供应商包装订单履行程序，包括包装用户数据、需求计划、供应商材料准备、产品分配、仓储运输等，实现包装用户与包装供应商的无缝连结。对于包装用户来说，平台就是一个可靠的低成本包装供应源。对于包装材料供应商来说，平台是一个通往市场的渠道，从而为所有参与企业带来价值。
如果武宁官莲公司决定采用这样一种全新的商业模式，投资硬件还是投资软件将不再是一个问题，因为这一商业模式的核心就是软件系统。当然，这个软件系统不是ERP所能胜任的，东经控股集团有限公司CIO王甲佳对这个问题进行了长达2年的研究，已经成功开发出了基于“预定经济-能力延迟整合”理论的供应链管理平台软件系统，可以作为武宁官莲公司选型参考。当然这个系统主要“缺陷”是比ERP省钱，600万是肯定花不完的，有100万足以搞定。
