爱华网沃尔玛与家乐福分别于1996、1995年登陆中国，作为世界零售大鳄，在角逐中国大陆市场的较量中已达10年之久，他们彼此的扩张速度、对垒局势，看似平静的背后却潜伏着火山爆发前的骚动，到底谁成为中国大陆市场真正的最大赢家，难道真的难分伯仲吗？据悉，沃尔玛宁波店已经选址于甬城科教园区，那样势必与早在1999年进驻宁波的家乐福狭路相逢，同城论剑，势必又将掀起一股“零售龙卷风”！ 家乐福：一位暂被喜爱的“时尚女士” 笔者曾多次前往深圳看见一个有趣的现象，一些家住深圳南油大道的市民，家左边的沃尔玛商品质量有保证，而且每天低价；而右边的家乐福性价比更好，这对市民而言确实成了个问题，犹如在顾客的左边站着是一个对“沉稳先生”，而右边站的却是一个“时尚女士”，不知如何选择，也是情理之中。但是，在中国这个愈来愈追逐“时尚”与“美女”的时代，其热爱或迷恋“时尚女士”的消费者远比喜爱或坚守“沉稳先生”的消费者居多，因此目前而言，在中国大陆市场上家乐福的业绩远远领先于沃尔玛，这是不争的事实。那么家乐福何以能在中国市场远远领先沃尔玛呢？ 家乐福自1995年进入中国大陆就采用了中国本土化路线，在其前期攻城掠地的阶段，也并非是蛮干。要不然早就触到了政策的雷区，被炸得人仰马翻，更谈不上发展。家乐福可谓对中国国情了解透彻，更学会了‘上有政策下有对策’的‘中国特色’的商业手法。在开拓新店的过程中，她采取了曲线挺进的战略，快乐地打着中国政策的擦边球。本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。一名家乐福宁波店的领导层员工曾对笔者说，员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。家乐福首席执行官伯纳德也曾经说到：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。据悉，家乐福宁波店85%以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。在宁波，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。 众所周知，中国任意一个省都比法国本土要大，各地的情况各有不同。可谓“十里不同天”，因此家乐福把本土化策略彻底进行，延伸到了区域性本土化的层面。家乐福采用非集中采购，如此节省费用和成本，可以为消费者省钱。家乐福的生鲜产品都在当地采购，60%的日杂货物也靠当地供应商或者全国供应商在当地的分支机构提供。在产品采购上不仅是关注中国制造，更是细化到了城市制造，城市区域性产品会受到家乐福格外的关注和支持。 与其它零售企业把门店简单看成一个销售中心相比，家乐福则把门店作为利润中心，赋予门店较大权力。家乐福的采购与运营等主要经营权限很大程度上由各个门店和区域自行掌握，充分地调动各地门店的积极性。使区域性本土管理能力得以加强，从而成为提升销售业绩的重要途径。相应地，家乐福门店经理们的权力也很大。主要体现在两个方面：一是商品管理权力，包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等，二是人事行政权，包括人员配置、资产统筹等。商品管理权力可以使门店经理快速响应当地市场和顾客需求，适应本土的零售市场。 零售业是个很讲求细节的行业，从商品陈列、POP广告、收银台设置直到停车位的设计等等环节，都需要以顾客为导向。而家乐福在运营管理中的细致不仅体现于日常工作细节，而且在门店的营运流程设计、工作内容设计、组织结构设计、工作模式等各方面都有所体现。比如，一般零售企业最多是月底大盘，但家乐福细化到了每天盘点，通过对每个小分类进行分析，做好分品类的周期盘点计划。讲求细节会在管理上增加难度，因为零售业从业人员的普遍素质都不高，所以需要很强的执行力。家乐福的门店管理则是提倡快速执行，而不要过多讨论和提建议，先去做，如果错了，再去调整，那样加强了执行力，使竞争力得以有效加强。 另外，家乐福还严格采取了向供应商收取各种费用的措施，对此业内人士颇有微辞。有人认为家乐福此举带坏了中国零售市场的风气。在经济学中，商场只有利润，在没有违法违规的情况下，家乐福收取各种费用，确实是无所不用其极。在追求薄利多销的家乐福，其赢利模式不是指望着商品的批零差价赚钱，而是靠着吃进场费、店内广告堆头费、以及其他名目繁多的各种收费挣钱，甚至包括“随意”拖延账期、收了钱却不给供货商开发票、丢失商品让供货商补赔等手段。据称，在中国，家乐福几乎控制了绝大多数供应商，除了直接收取各种名目的进场费用无论是前期开店还是后期进货，家乐福在供应商方面不但可以推迟付款，还享受供应商以各种方式慷慨拿出的货物馈赠。有媒体披露，家乐福中国公司收取供应商的进场费占其整个收益额的比例高达80％以上。家乐福在与供应商合作中，通过索要更多合作费用而增加自己的利润水平，但收取较低的年底退佣，也确实无可厚非，因此家乐福在消费者面前，成为了一位“时尚女士”，一时受到国人喜爱。 沃尔玛：一位暂为失利的“沉稳先生”
自1996年沃尔玛进入中国市场后，选择了深圳作为自己的落脚点，10年后，沃尔玛将自己的触角伸展到大连、福州、佛山等地。沃尔玛目前在中国开设了的50多家店中包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。但是在相当长的一段时间里，沃尔玛将业务扩张的步伐一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南城市中。然而，在1995年家乐福进入中国市场后，却是遍地开花。在北京，上海，深圳三地同时开设了大卖场，在搭设了基本的框架之后，家乐福又用了两年的时间完成了自己的导入和调整，包括商品组合和管理体系等。到目前为止，在各大城市等地共建立了近100家家乐福分店。店面的分布几乎涵盖了中国从南到北的各大城市。沃尔玛本来“十年磨一剑”应该能够利剑出鞘，然而历经几多艰辛曲折，却不尽人意，如今仍处于亏损状态，而像一位“沉稳先生”，但在中国市场上难展雄风。 物流系统，难降成本。沃尔玛高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生最大限度地降低了商品库存和在途时间，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间，但在中国却难以有效实施。这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，但在中国却遭遇了瓶颈。对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。目前为止，沃尔玛在中国设立了50多家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。一位分析人士认为：“沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的5%。通常会员商店毛利只有8%。所有的租金、营运、工资都要在这8%内，如果运费达到5%，那根本无赢利可言。如果省掉5%，就地采购，可当地采购又需要一定时间来建立采购体系，因此在中国目前还是难以实行。” 大家知道，沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，但在我国仍然难以奏效。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。另外，从1980年末开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率，跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。 沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，仍然屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。可以说，如果说物流问题是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。失去了自身优秀文化的沃尔玛还是那个世界第一的沃尔玛吗?硬伤可以用其他办法暂缓痛楚，而内伤却是致命的隐患。事实一再忠告沃尔玛：别把眼光都投向于战略和扩张，而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设，这也是它核心能力中最有价值的部分。沃尔玛的亚洲负责人霍利说：“很多人误以为沃尔玛一到来我们就会建立起与别的地方一模一样的系统，其实我们要利用自己的长处为每个市场度身订造一套系统。”他认为，商店须要迎合本地衡求货品本土特色化才能奏效。这或许道出了沃尔玛的中国路的症结。 “沉稳先生”与“时尚女士”的搏弈？ 实际上，家乐福和沃尔玛在中国的扩张策略是其全球扩张策略的一种延伸。从国际市场来看，家乐福在全球各地都采取了遍布网点的做法，而沃尔玛仍然坚持“北美重心”的经营策略。比如家乐福已经在中国、泰国、印度尼西亚、阿根廷、巴西等国占领了制高点，再配合法国、比利时、西班牙等地比较稳定的分店，家乐福形成了“成长型分店+现金流分店”的战略布局。 在中国，沃尔玛的开店速度落后于家乐福，而通过收购竞争对手来“反超”，恐怕是最好的捷径。家乐福首席执行官DanielBernard曾经提出，家乐福要在2010年在全球零售市场上取代沃尔玛，成为全球第一大零售商。但是对于沃尔玛在经营上的优势，家乐福还是难望其项背，超越沃尔玛并不是一件容易的事。沃尔玛的核心竞争力是显而易见的，通过其全球信息网络，沃尔玛可以在一个小时之内对全球4000多家分店进行盘点，实现实时监控，沃尔玛配送中心运用的交叉作业和电子数据交换系统保证了补货时间仅为两天，而美国同样的平均水平是五天。在沃尔玛总部轻点鼠标，就能马上知道深圳或是巴西超市中奶酪的价格，这在家乐福是无法想象的。 目前，家乐福国际化的程度领先于沃尔玛，并在大部分有潜力的新兴消费市场中占主导地位。这得益于法国上世纪70年代对本土开设大型超市的严格限制，那时家乐福被迫向海外发展，家乐福也因此积累了丰富的国际经验。这一点可能正是沃尔玛的弱势所在，由于美国市场的巨大，沃尔玛直到90年代才开始进军国际市场，海外开拓经验显然比家乐福更逊一筹。而且沃尔玛在美国最初从小城镇起步，直到今天，沃尔玛在美国的消费者也不是以大城市居民为主。而家乐福最早起步于大城市，对城市消费群的把握力很强。 从客户定位方面看，家乐福多瞄准工薪收入的大众消费群体，而沃尔玛暂时把更多眼光投向了中高收入消费群体。家乐福将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费，而沃尔玛则多将超市建在市郊，为的是让中高档次消费者驾车前往。 以沃尔玛来看，高达约2630亿美元的市值，与仅390亿美元市值的家乐福相比，其优势是显而易见的，国内零售业以及依附零售业的大量供货商的处境将会更加艰难。天天平价，薄利多销。沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，始终如一执行到底。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。在中国市场，天天平价也成了其成功之道。 在实现这一目标的过程中，文化的本土化无疑是一大核心任务，因为一定程度上可以说，企业文化是企业的核心竞争力，沃尔玛在这方面有所欠缺。德国著名的社会学家马克斯·韦伯说过，透过任何一项事业的表象，都可以在其背后发现一种无形的、支撑这一事业的时代精神力量；这种时代精神与特定的社会文化背景存在着某种内在的渊源关系。在一定条件下，这种精神力量决定着这项事业的成败。因此，海外公司的本土化战略也必然离不开企业文化的本土化。而文化的本土化又取决于人才本土化，因为人才是文化的倡导和维持者。因此进行海外扩张的跨国公司要尽力开发利用东道国的人力资源，使其成为企业员工的主体，这也是海外企业与东道国的本土企业争夺竞争优势的重要措施。人才本土化还要与文化本土化相结合。人才本土化要想得到进一步的深入发展，必须实施人才文化的本土化，也就是用文化的本土化来统帅人才本土化，使人才本土化融入文化之中，以适应当地风俗习惯，适应当地的人文环境，使人才本土化获得进一步持续深入的发展，而家乐福深谙其道，在中国尽可能大陆化，这是目前战胜沃尔玛的利器所在。 “沃尔玛比较守规矩，稳扎稳打，要取得政府的好感，会厚积薄发；家乐福的优势是对商品的选择，对店面的营造在中国发挥到及至。但一旦沃尔玛开设的店门与家乐福相当之时，沃尔玛的优势便会慢慢体现出来。现在是一个此消彼长的过程。”一位日常用品的供应商对笔者直言。另外，对于我国企业来说，也开始面临在经济全球化和国内市场激烈竞争中被迫“走出去”的国际化战略发展阶段，即到海外去发展的阶段。从沃尔玛的情况来看，如果没有对中国市场和渠道的充分理解，即便大举开疆拓土，成效也将有限。因此，我国企业的国际化也不可能一步到位。对于大多数的我国企业来说，走向国际化更需要的是扎扎实实地建立海外据点，认识市场、占领市场，把自己融入到当地的市场氛围中，实现本土化，那样沃尔玛则更具竞争优势。 最后从综合评价来看，家乐福在价格方面占有优势，但是在可信程度和购物的方便性方面却是沃尔玛领先。近年，宁波家乐福店一直成为甬城消费者投诉做多的企业，在中国其他城市仍然如此，几乎频频发生一些“事故”。另外，在对事故处理的过程中，也并非把“可信度”当回事，可这种“可信度”的影响力会随着消费者的成熟度增加而增加。20世纪60年代末，家乐福先后被迫从英国、比利时和瑞士撤出算是前鉴。沃尔玛的问题在于如何迅速扩大规模发挥供应链的优势，真正做到“天天低价”。从沃尔玛最近开店速度逐步加快，可以相信与家乐福在中国的差距会逐步缩小甚至超出。近年不断传出沃尔玛将收编和改造“好又多”或其他类似零售商，如果真的如此，那样可以尽快以“低价”为策略，与家乐福拉开差距，在采购上获得绝对优势，重新树立价格形象，进一步抢回购物资源，获得消费者青睐。 如果用股票把目前情况进行比喻，沃尔玛则为“潜力股”，家乐福则为“绩优股”，沃尔玛放眼于中长期，而家乐福则注重于短中期，因此就“大环境决定小环境”而言，沃尔玛在保持沉稳的优势中，适当使其中国化，那样面对家乐福这个“时尚女士”，在中国的搏弈中将具竞争力，毕竟“时尚”像一阵春风，“沉稳”更像一块石头，到底谁是中国市场真正的最大赢家，消费者心里自有一杆称！
