爱华网关键路径要素（KRFs）是对关键驱动要素、关键成功要素和企业关键能力要素的匹配性进行对比之后，对企业要做什么的抽象与提炼。 实际上，从智力资本的角度来评估关键路径要素或进行重组、并购分析，其时间点不仅是看当前匹配情况，还应视其未来价值可能带来的变化，对其未来价值的现值进行分析。 关键驱动要素和关键成功要素不同，对企业关键能力要素的要求有异。通过对关键驱动要素、关键成功要素以及关键能力要素的综合分析，可推导出企业组织的关键管理问题，比如，是不了解或忽略了关键驱动要素——盲目投资或不能把握客户需求变化、一味纵向一体化；还是对关键成功要素认识不足；抑或关键能力要素不匹配、人与岗存在结构性矛盾等。这样就可以分析、推导、演绎企业下一步的目标与行动计划，即描述企业的关键路径要素。 (1)管理的多维性与路径的复杂性
管理的复杂性人所共知。斯图尔特8226;克雷纳（2000）在《管理百年》中描述道：“管理者们发现，他们处在一个完全不舒适、充满混沌和复杂性理论、感觉很狼狈的世界。越来越多的人讨论的都是事实与认识之间的不协调；新的现实的特征就是不确定性和歧义丛生。”动态性假设和互动性假设表明，环境的动态性与内外互动的动态性存在，正是企业组织发展的契机与管理意义之所在。 (2)不同驱动型企业的关键路径要素特征 可以按照关键驱动要素的差异对企业组织进行划分，其意义之一在于提醒管理者根据自身企业特质的不同，探索适合企业发展之路。显然，资源驱动型企业更为关注资源获取与控制权。而资源的价格波动对资源驱动型企业收益的影响，与摩尔定律对创新客户双驱动型的IT业影响有显著差异，其规模效应、边际收益等亦有较大的不同。 (3)企业的异质性与关键路径的差异性 按照关键驱动要素进行区分毕竟还是粗线条的。即使同一行业、同一驱动类型的企业，其发展阶段不同、智力资本水平有异、关键能力要素有别、服务客户群体区隔，再假使其匹配、互补的问题是相近的，那么，各自的关键路径要素也会有显著的差异。这是由企业的异质性假设决定的。
具体到不同行业的不同企业，它们的上述关键要素肯定是有差别的，之间的匹配程度也各有不同，所以，致力于基业长青的企业会借助外部智慧、整合内外部资源进行个性化分析，确定自己的“蓝海”战略，持续打造自身在价值网节点的控制力与影响力。
管理者需要系统性思考，管理活动需要整合。要运用系统性思考而不是顾此失彼，把智力资本管理作为一个整体来看待，思考系统的协同、管理活动的衔接。 整合还表现在：文化、战略、制度、流程、机制需要整合；职业生涯设计、人才发展计划、人力资源规划、人力资本运作内在关联，应该进行一体化考虑；绩效评价、人力资本测评、职称管理、职业鉴定等也应该通盘考虑，有效衔接；其它活动与流程也要做有机调整；资源配置要打破刚性的组织界限、团队界限；按照智力资本价值链协同管理，设计系统化的管理模式与机制。 洞察关键要素是基业长青的基础。许多探索企业基业长青内在机理的实证性研究，说明基业长青是由一些关键要素来支撑的。可是，这些剖析往往抛开企业阶段特点、行业发展轨迹、技术转承参照，特别是缺乏行业特点考察与企业个性解读，加之多为过去式的归纳，未涉及未来适应性的预判，其指导价值因此常常受到质疑。 至此，我们建立了一个比较完整的借助关键要素进行思维、分析的链条。实践证明，这个链条对于企业认识分析自身、把握外部变化与行业规律、洞察企业的目标与行动，是非常有效的工具，具有很强的实践价值。 选取智力资本分析层面，从要素的观点来解构逻辑、剖析关系、确立战略和文化；从智力资本与商业资产的匹配来倡导两种资本的互补与契合；以知识产权战略来链接智力资本管理同企业战略；以客户个性化、核心人力资本个性化以及关键能力要素的个性化来求解企业的个性化战略；以动态调适来有机拼组智力资本、关键能力与互补性商业资产，从而追求企业社会责任的完全履行与社会财富的创造和增长。这种基于关键要素的战略性思考，是透析企业、价值、持续与责任的整合性理念与方法。
（作者介绍：张晓峰，管理学博士，商之智管理咨询有限公司总经理，高级职业经理实战派培训师，擅长于人力资本、智力资本、企业战略、企业价值网整合、知识产权管理。致力于提供个性化智力资本管理解决方案。 [email protected], www.cnbizwiz.com）
