爱华网我们看待、解析企业的层面往往还停留在研发、供应、销售、生产、后勤等分割性活动上，而没有深入到能够为企业带来价值增长的知识、技能、关系等要素层面，并进行有机整合。这直接阻碍了企业的持续与控制力提升，是当下东西方企业管理思维逻辑的最大差异
企业管理者需要正确的思维方式，这样才能正确地把握企业的现在和未来，有正确的行为路径，实现企业社会责任的有效履行与社会财富的创造和增长。
在实践上，我们看待、解析企业的层面仍停留在研发、供应、销售、生产、后勤等分割性活动层面上。虽然许多企业都已认识到知识、技能、人力资源对企业举足轻重的重要性，但他们并未认真探悉支持与主导企业未来价值的要素，难以基于这些要素进行系统的战略性思考。
从具体操作上，他们往往仅仅关注知识的内容，侧重个人的学习，局限于细节的追究，未将战略与学习、实践相连接，忽略了高效的工作流程、良好的文化氛围、有效的运营模式、整合客户智力资本等结构资本平台的综合打造；有的又过分倚重流程的再造与供应链成本的不断降低，使得关系资本与价值网难以持续，直接累及企业成长。
管理学的发展，使得对企业的认识层面越来越细化，并直接与企业价值的相关要素相链接。智力资本管理就是越来越受到关注的管理理论与方法。
智力资本可以定义为本身具有价值、并能够为企业带来价值增长的知识、技能、关系的总和，它几乎囊括了与持续获取、创造企业价值的所有要素，横跨人力资源管理、文化管理、战略管理、创新管理、技术与知识产权管理、知识管理甚至流程管理，既渗透企业的方方面面，又把要素进行了有机的整合。单纯强调一个方面，或者保持一种分割状态，智力资本运作与扩张必然大大受到影响。所以，企业的人力资源管理、客户关系管理、文化管理、流程再造、知识产权管理和品牌管理，往往是支离破碎的，犹如“铁路警察，各管一段”，分散在不同的管理部门，缺乏对他们之间内在逻辑关系与匹配关系的分析与把握，更谈不上结构性整合。
笔者提出“要素论”企业战略分析框架，这是构建一个崭新的思维路径：首先是价值与持续的关键驱动要素（Key Driving Factors, KDFs），然后看行业的关键成功要素（Key Success Factors, KSFs），再评估、识别企业关键能力要素（Key Abilities Factors, KAFs），分析前述两层次关键要素对关键能力要素的要求，及其与前述两层次关键要素、互补性商业资产的匹配（包括匹配程度、匹配方式、匹配性评价）性；进而推导出企业的关键路径要素（Key Route Factors, KSFs），解析个性化企业组织的独特的发展关键路径，以提升企业在价值网中节点控制力与影响力为目标，确定企业基于智力资本的个性化的战略。
关键驱动要素关键驱动要素（Key Driving Factors，KDFs）针对于企业组织生存、成长、发展而言，也包括对价值的驱动。该要素超越产业、行业领域，是社会的、经济的、技术的总体上需要把握的变革性力量，是影响价值获取的总体维度和价值之源，是从历史与未来的多角度对总体价值驱动力的甄别和描述。
社会经济技术系统的发展、企业环境的不断变化不是无原因或简单随机的，这既有外部推动力，又离不开内部驱动力。经济系统和产业、企业系统都概莫能外。对相应的驱动要素进行分析，并结合系统自身特点进行考察，对了解环境、解构系统、促进组织持续发展无疑具有重要意义。事实上，企业智力资本管理已逐渐沿袭该思路进行。
哈默曾经提出的“3C”观点仍不失其借鉴意义。智力资本为关键驱动要素赋予了新的涵义，其中，主导驱动力包括资源、客户、创新、企业家精神等，同时也包括要素间的交互作用与动态化。
(1)资源
这里的资源更大程度上是指有形资源，如自然资源、经营许可等。对于资源对价值的驱动作用不难理解，比如获得垄断性资源对过去的许多行业和现在的部分行业仍然起着至关重要的作用。中国在计划经济时代，物资部曾经扮演了重要角色。国内邮政的分割虽然已经过去了近10年，但电信的分块垄断依然继续，运营商还在享受着资源垄断的荫护。同样，石油化工行业几大巨头控制了原始资源与销售通路，非正规军在角逐中只能在被打压的狭小夹缝中求生存。
当然，资源驱动不仅仅是指资源垄断，而是其价值增长主要受资源的驱动与制约。如，发电与电网业、原煤开采等矿业，也在一定程度上表现在运输业、纺织业等行业上。
(2)客户
这里的客户不简单地等同于消费者市场，客户也不仅仅指顾客。企业价值与客户价值必须相称，企业竞争游戏的最重要规则就是“第三者（消费者）决定”。四种因素导致了该“决定”：客户心理转型（参与的要求，体验的要求，互动的要求）；客户需要诉求（个性化、分散化、多样化）；客户价值实现的方式（锁定与被锁定的愉悦，对自我选择和它方赞誉的欣赏，身处虚拟社区中心的满足）；客户价值决定（由客户感知，感性成分居多）。企业将难以左右客户使用技术的方式，消费者越来越希望技术能给他们更多的选择和更大的个性化灵活度。
客户要求自身价值的实现，它主要存在于三个层次。首先，交易价值。客户有强烈的参与意识和受尊重的期望，希望拥有更多的话语权，希望自身知识、见解、要求能在产品或服务中体现。其次，关系价值。客户自身有发展成为关系资本的需求，希望不断得到关注和响应。第三，心理价值。客户有交流自身使用个性化产品的心得、体会，并成为虚拟社区受尊敬的中心的需求。带来顾客锁定效应的并非交易价值，在很大程度上，心理价值和关系价值的实现更能强化这种效应。
价值是相对的。某事物的价值主要取决于试图将该价值量化的个人或机构的需要。因为价值的这个突出特性，所以对客户的尊重、对客户价值的关注、让客户满意的体验、让客户个性化需求的满足，就会导致价值的提升，这种价值不规则变化可以称为“价值的互动性”或“价值的第三方决定”，也可称为“价值弹性”。同一件商品或服务“概念”（加上“概念”是因为这种产品和服务不是均质的、普适的，可能随个性化变化），其价值因互动过程、互动质量、互动主导性、互动力大小与方向之不同，而导致价值有异，其存在一个波动区间。智力资本中维护关系资本能力强的机构可能使自己的产品与服务处于价值弹性区间的高价值区间，反过来影响提升关系资本。尽管价值是客户通过感性去判断，却需要企业组织通过努力，通过有形的实践去影响客户的感知。正是客户的特性及其价值使然，企业对于关系资本的重要载体部分——客户的管理应借鉴人力资本的管理、开发方法，有的放矢，尊重差异，注重过程，并不断给以激励。
(3)创新
熊彼特1921年发表的《经济发展理论》一书首先提出了创新理论，并将经济发展视为“实施新的组合”。他认为创新具有四种特性：一是内生性；二是革命性；三是同时意味着毁灭；四是创新的主体是企业家。不断创新是社会、企业、个人的内化需求。尽管某些地域、某个时段表现得有些固步自封，但创新的加速发展是不争的事实。
创新的内容包括技术、产品、资本运作、流程、制度等“硬”的创新，也包括思维、管理、文化、模式等“软”创新。比如企业对价值网的创新，如何通过共生平台提供增值服务，锁定与管理供应商，进行管理延伸和覆盖；比如资源创新，是否可以替代，是否经济，流程是否可以变革；比如技术创新，不可否认，VoIP、3G将对IT、通信领域带来重大变革；比如管理创新，海尔的SST、“人人都是SBU”等等。一些企业中，创意短缺，智力资源缺乏、阻碍变革、强求一致的企业气候扼杀了创新。
(4)企业家精神
“企业家”（Entrepreneur）一词最早出现于Cantillon在1755年所著的《商业概况》一书。Entrepreneur是法语词汇，英译为“商人”、“冒险家”或“雇主”等，但它的较确切的含义是某项事业的实施者。诺斯称“企业家是制度变迁的英雄。”柯林斯与泼拉斯（1994）提出“愿景公司”（Visionary Companies）的概念，指出美国长寿公司能持续成功的关键是首席执行官的核心意识形态（Core Ideology）被定位为企业管理的核心。一代代商人、企业家、职业经理的不懈追求，对成功的渴望，对价值创造的探索，对失败的痛心疾首，是推动经济链条的齿轮。
按照王明夫（2003）的研究，到19世纪末，随着新古典主义经济学的兴起，他们用完全理性、完全信息和函数的良好性假设抹杀了企业家的作用，因而企业家在主流经济学中消失了。马歇尔在1890年出版的《经济学原理》中重新强调了企业家的作用，并且比较全面地阐述了企业家的多种职能。从此，企业家回到了经济学。这里谈及的“企业家”对于一家企业组织而言，并不一定单指一个个体，也不是单纯指创业者或出资者，更有可能是一个核心团队。
企业家精神主要特质在于，一是洞察力；二是创新主导力；三是时基能力，即基于时间的竞争力；四是品质、文化领导力。从这个意义上，人力资本可以分为一般性人力资本、关键性人力资本与核心人力资本，企业家显然是后者的主体。他们有强烈的成功欲望，对市场的任何变化都有灵敏的反应，能敏捷地寻找到机会。同时，企业家精神还意味着社会责任，他们关注人性和关系资本载体的动态反应，倾心于社会关系网络化，竭力推动技术进步与信息化进程，促进企业社会发展、社会变革与社会财富创造。
同时，一些企业家也存在投机心理与有限理性。扩张的冲动与盲目多元化是企业家精神中应予关注的两点。另外需要注意的一点是，许多企业家会为了自身利益抑制、打压创新技术的发展，这是与企业家精神背道而驰的。针对上述问题，解决之道一是在政策制订上，决策者应该具备对新技术的前瞻性思考。二是在于对企业价值、企业绩效的评价方式从短期的、单纯财务性的指标提升为长期的、可持续的、相对均衡的成长期望之上。
（作者介绍：张晓峰，管理学博士，商之智管理咨询有限公司总经理，高级职业经理实战派培训师，擅长于人力资本、智力资本、企业战略、企业价值网整合、知识产权管理。致力于提供个性化智力资本管理解决方案。 [email protected], www.cnbizwiz.com）
