爱华网薪酬体系的调整历来是大多数公司推行管理的重要手段和途径，加薪若赏、赏以劝善；减薪若罚、罚以惩恶，二者相辅相成，交相为用，发挥着重要的作用。
调薪的根本目的是激励先进者、惩戒落后者，在主导员工思想和行为的体系中起到导向性作用。枉顾此目的的调薪，即使是加薪、大面积的加薪、大幅度的加薪，都很有可能出现好心办坏事的局面。
本文将从中国法家的赏罚论来论述调薪中的三个关键！
加减并行、贵在有法
调薪中的加减并行，则才可能实现激励和惩戒的整体功效。只加不减，则惩戒效果缺失；只减不加，则激励效果缺失。
调薪若医生治病救人：只加不减，则等于无视病人之患处，只专注于健康部位巩固和调理，其最终结果必然是因为整体中患处的存在、健康部位也健康不到哪里去；只减不加，则等于头痛医头、脚痛医脚，不注意巩固和调理病人之健康部位，其最终结果必然是病患之处此起彼伏。
调薪的导向性重在激励将来行为而不是反馈现在行为，所以调整所依据的制度必须正确、清晰，通过及时行为，让调整对象确认正确的导向，从而主导其思想和行为。
所谓正确，必须让大家相信“以成绩为绝对导向”，而不能传达“因为物价涨跌、因为公司赢利与否、因为有调薪指标、因为领导个人喜好”等等不正确的方向。
所谓清晰，必须让大家知道“怎么做才能达到”，切忌“临时编制、因人而异”等等。
薪酬调整中的导向性，尽在所依据的制度，一旦制度有误，将意味着导向性有问题，届时，不管是加是减都将是错误，调整得越大，将错得越远！
多减少加、易减慎加、重加重减
所谓多减少加，其意思是“王者刑九而赏一，削国赏九而刑一”；嫁接到现代薪酬体系的调整中，就是告诫公司的经营管理者“想做大的多减少加，想破产的多加少减”。
控制加薪面、扩大减薪面，才能让大多数人知其不足而努力向上，才能让少数获得肯定的人更知道加薪的难能可贵，起到事半而功倍的导向作用。反之，加薪面过大、减薪面过小，则大家会轻视所获得的、无视纪律，激励和惩戒效果同时被减弱，出现事倍而功半的局面，绝对是花钱办坏事之典型！
所谓易减慎加，其准则是“减薪，可以有各种各样的减法；而加薪的原因都是一样的”。
在薪酬调整体系中，减薪操作起来应该是比较容易的，只要是与正面导向相偏离的、以及违背的，都可以实施减薪举措，以起到纠偏作用；但是加薪操作应该非常慎重，必须要慎重确认该思想行为是否符合正确导向，否则薪酬调整中最核心的导向功能将荡然无存。
所谓重加重减，其依据是“赏到惊喜、罚到心疼”。
赏罚以及加减薪酬的关键都在于引导其心，所以赏罚的力度必须要能影响到其心。加减不到位，则大家会认为好坏差异不大、干好干坏一个样；慢加轻减，不但不能影响从而统一大家的主导思想及行为，反而会使大家对薪酬调整体系不以为然，从而使公司的经营管理行为丧失了一个重要的调控手段及途径。
调薪调情、必须并行
调薪是手段，“调情”才是目的。
薪酬的调整不是目的，而是手段和途径，其最终目的还是调整和统一大家的主导思想（情绪）和行为，所以薪酬的调整不能停留在薪酬加减公布之后，还应该更加注重舆论的后续作用和其它手段的辅助作用，唯其扩大和深化影响才能真正起到“调情”的目的！
在公司的经营管理中，如果只停留在依靠粗暴的加减薪酬管控阶段，很容易造成公司唯金钱论的文化氛围，这种文化的长此以往，将彻底削弱其它管控手段和途径，一旦公司不能给员工提供直接的、高昂的经济回报，则很容易出现崩溃局面。
所谓“调情”理论，即是以员工情绪调整为根本目的，在肯定调薪是一个重要手段和途径的同时，即要抓住调薪时机，善于运用非调薪手段去调整员工情绪，去主导员工的思想和行为。
按照人的需求层次理论，赋予员工关键岗位、交给员工关键任务、授予员工合理权限等都是调情的重要手段，而非仅仅只有薪酬的调整一个办法。
综上所述，调薪不是一个简单加减薪资的行为，它需要首先明确正确的导向，其次制定清晰的制度，然后“大仁不仁”的去实施，最后还需要辅以其它‘调情’的手段，才能最终实现调情的目的。
作为一个公司经营管理者，如果把调薪理解为加薪，以为大家一起加才是加、以为多加一定是好，必将吃力不讨好、好心办坏事！
