爱华网在如今这个不确定性愈发加重的时代，企业危机上演的节奏和频率都在加速。因此，危机营销和危机管理能力愈发显得重要。
众所周知，未雨绸缪、事前预防是解决危机的最好方法。但是，一旦危机真的兵临城下，“4S危机管理框架”当能助您一臂之力！
真诚道歉（Sorry）。危机发生后，公众不仅关注事件真相，在某种意义上更关注当事人对事件所采取的态度。事实上，90%以上的危机恶化，都与当事人采取了不当的态度有关，比如冷漠、傲慢、敷衍或拖延。因此，在危机发生后，企业应以最快的速度与受害者接触，冷静倾听受害者的意见，向受害者道歉，给受害者安慰和同情，诚恳地对待受害者及其家属，并积极查明事实真相，给各方一个圆满的答复，并尽力做出超过有关各方所期望的努力。例如，2003年底，当很多中国观众纷纷指责丰田汽车公司PRADO的两则广告侮辱了中国人的感情，伤害了国人的自尊时，丰田公司和一汽丰田汽车销售公司的总裁立即亲自出面，联合约见了十余家媒体，称“这两则广告均属纯粹的商品广告，毫无他意”，并正式通过新闻界向中国消费者表示道歉，总算及时平息了众怒。
务必缄口（Shut up）。面对愤怒的公众，企业危机处理小组应当始终把企业形象放在首要地位，了解公众，倾听他们的意见，确保企业能掌握公众的情绪，并设法使观众的情绪向有利于自己的方面转化。切记不要和消费者争论，永远不要和客户去辩论谁对谁错。英特尔在这方面给我们充当了典型的反面教材形象。1994年，英特尔推出奔腾处理器后，一位大学教授发现，奔腾芯片在浮点运算上存在问题：在九十亿次除法运算中可能出现一次错误。于是他联系英特尔，但英特尔对其产品信心爆棚，没有对教授正面响应。事件在网络上传开后，媒体和公众强烈批评英特尔没有解决问题的诚意，逼得英特尔终于意识到，试图从技术的角度来对抗消费者是徒劳且危险的。最后，英特尔宣布为所有提出更换要求的用户更换芯片，为此，英特尔整整花费了5亿美元。
适度展示（Show）。企业之所以缄口，是不与消费者争辩。但沉默并不是金，务必要重视与消费者的沟通，建立有效的沟通管道，与媒体保持良好的合作关系，主动把自己所知道的和自己所想的，尽量展示给公众。但切记不要试图去愚弄公众，否则会给人留下傲慢和不尊重消费者的形象。在这方面，企业可以考虑设置消费者热线，透过热线倾听消费者的意见和建议，化干戈为玉帛。此外，也可接待消费者团体，毕竟见面三分情，面对面沟通是化解冲突、争取互相谅解的有利时机。百事可乐在这方面表现不错，1993年，当美国一名男子向电视台宣称在百事可乐罐中发现一根针筒时，百事可乐非但没有阵脚大乱，相反沉着应战，当天就把百事可乐的装瓶过程拍成录影带，分送给各电视媒体进行公示。录影带显示，装瓶过程不到1秒，像针筒这么大的物体几乎不可能掉进去。当晚，百事可乐的CEO更与食品卫生官员共同接受访问，官员一方面强调作假指控可能遭受的惩罚，另一方面也认为无法从此单一事件推测全国产品都遭受污染，间接为企业的澄清做了背书。几天后，那名把针筒放进百事可乐罐中的嫌犯便宣告落网，百事可乐也从轩然大波中全身而退。
使消费者满意（Satisfy）。“公众利益至上”是危机营销的根本。消费者会原谅一个犯错误的企业，但不会原谅一个不承认错误的企业，因此企业必须勇于承担自己的责任，赢得信赖。在危机处理过程中，建议由专人与受害者接触；如有损害赔偿，必须确认受害者的有关赔偿要求，向受害者及家属公布企业的赔偿办法和标准，并尽快落实。如受害者提出过分的要求，要继续沟通协调，切不可发生口角和争执。美国强生公司在“泰诺危机”中的表现堪称此中经典。当美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故时，强生公司临危不乱。首先配合警方封锁了泰诺产品生产线，并封存全部泰诺产品；然后，公司在事发一周内在全国铺天盖地地播发泰诺广告，告诉人们不要再使用旧包装的泰诺产品，有效防止了事件蔓延。后来当警方查出此事件纯属有人有意陷害后，强生公司立即租用卫星频道在20多个州同时举行新闻发布会，说明“责任不在本公司”，同时展示了新研制的不可被破坏的泰诺胶囊。在事发后第三周，强生公司公开感谢人民的支持并发送优惠券，同时，在各个医院和药房设专人指导服用；公司内部则设立了250部热线电话回答病人咨询，外部设立专家组进行巡回演讲。经过这三周的一系列活动，泰诺不但没有死亡，相反更进一步赢得了人们的支持，真正实现了“化危为机”！
