爱华网从国际产业布局来看，受产业转移规律的支配，世界造船中心正在向中国转移。但专家分析即使造船业转移到中国，也就是10年的发展周期，而船舶产业是江苏沿江开发的7大重点产业布局之一。江苏能否抓住机遇，改变国内造船业生产效率低下的通病，并对整个沿江造船业产生波及效应？或许中远川崎的成功给出了一个可能的读本。
陈祥法，南通中远川崎船舶工程有限公司的副总经理，上海人。当初选择到这家造船厂来是因为南通离上海近。但现在他已离不开这里了，中远川崎给了他强烈的归属感，因为他和他的同事们创造了中国造船业的奇迹：从1995年底建厂到现在，中远川崎已成为国际造船界最具竞争力的企业，人均盈利能力水平世界第一。此外，还令他满意的是，每天下午5点，他都可以准时下班。
这一切都与中远川崎的经营管理模式密不可分。
1995年，中国远洋运输总公司与日本川崎造船合资兴建了中远川崎，总投资2.4亿美元，双方各占50%，年生产设计能力72万吨。公司投产第4年即实现盈利，而对中国造船企业来说，这个周期通常需要7-8年或更长的时间。目前公司新船订单已排至2007年。
对比一些数据往往使事实更直观。2003年，中远川崎实现利润超过1亿元，利润率超过10%，人均产值120万。10%的利润率在国内制造业中是很罕见的，而国内主要骨干船厂的人均产值为20万元/人年，一般船厂仅为8-10万元/人年。
陈祥法说，“我们的管理模式决定了中远川崎的成绩。公司定位非常明确，一定要把世界上造船的最新技术、最强管理用到这里。”
而日本代表着当今世界造船业的最高水平，川崎造船又有上百年的历史。吸收合作方管理和技术的精髓，当然是合资的要义之一。
最重要的一个措施就是人员培训。
中远川崎从公司领导到普通员工一批又一批地被组织起来到日本去考察学习。很多工程技术人员一学就是一年。公司始终对工人进行滚动培训，前前后后派了500名工人到日本接受培训，70%以上的职工都已到日本进行过培训，第12批研习生正整装待发。“这样使我们的员工始终保持着和日本船厂在管理上、技术上同步。”陈祥法说。
在管理制度和构架方面，中远川崎同时吸收了中远集团和川崎重工的先进经验。
陈祥法认为，公司好比一趟列车，一个部门坐一个车厢，大家都是往前走，不能哪个走得快点，哪个走得慢点。中远川崎提倡均衡生产和满负荷生产，严格实行8小时工作制，每天早晨8点前10分钟职工到岗做广播操，8点整准时上班，下午5点全部下班。一般工厂的比例要求生产工人占44%，中远川崎的工人占公司总职工数的70%。管理人员工作量也很大，要把工人的每一个动作，每一个需要的物料都在书面文件上表达得一清二楚。
有效控制流程成本对造船厂是非常关键的。造船公司成本主要分两块，一块是物资采购成本，另一块是工时成本。工时成本包括固定资产、日常消耗、人工工资等。
陈祥法说。“我们造第一条30万吨油轮时用108万工时，第二条船马上下降到96万工时，第三条船又下降到88万工时。大连船厂应该是中国造船界的老大哥，最具规模，而他们造30万吨油轮超过500万工时。”
中远川崎的管理理念也有自己的“三个代表”：第一个代表先进生产力，引进了日本最好的技术、最好的管理，在公司生根开花结果；第二个代表顾客，要造最好的船，提供客户最好的服务，公司船舶的质量在国内是最强的；第三个代表广大职工利益。公司为职工提供两个目标，安全、舒适的工作环境和收入年年提高。现在人均收入将近4万元，在南通当地算高的。
“工资在我们的销售收入中远远低于10%，一般工业企业这一部分占到产值15%左右。而日本造船业的人工费占到产值的30%多，所以他们的成本高，竞争力就不行了。国内的人工成本还比较低，再过10年就不一定了。造船业可能要转移到别的地方去了。”陈祥法说。
陈祥法估算有效的管理对公司盈利的贡献超过一半。
