爱华网当我接到任务, 开始构思这篇文章的时候, 突然想到原来我是写这个题材中最有权威的人了.我1991年7月份毕业, 来到宝洁公司, 说起来就是我们的经济环境真正开始从计划体制转向市场体制的时间, 也是宝洁在中国真正开始营销的时间.因此, 姑且我也称自己为专家吧.不过, 91年以前的学科中没有营销管理专业, 因此, 我只能边做边学.现在营销专家们可以继续指点中国各行业的"发展战略", 若是诺贝尔基金会除了经济学奖项外, 再设立一个"营销学奖", 恐怕中国学者们的研究氛围将会更加活跃.用专业术语描述, 就是专家们"有了更加明确的学术奋斗目标".不过, 营销是一门实践科学, 我还是通过我在宝洁的亲身实践, 从某些局部环节, 来分析一下宝洁到底胜在什么地方, 希望能够给行业中人一点启发.
现在研究营销的人, 大都把宝洁描绘成一个极其神秘的物体, 有点儿地球人看UFO的意思.从它神秘的"品牌管理", 到它神秘的"渠道掌控", 大谈宝洁成功的战略和执行之道, 虽然自己一天也没有在宝洁里面工作过.可是在我刚到宝洁的第一年, 情况可不是这样, 很多人在等待着宝洁的赌博结果."二十多块钱的洗发水还想卖出去?", 这是我最常听见的来自客户的声音.我第一天到宝洁, 惊讶地发现, 原来这个公司的生意就靠两种人在支撑着: 一种就是毫无营销经验, 更没有处世经验的应届毕业生; 另一种就是对中国不甚了解的外方管理人员.在那时, 甚至客户收款都没有明确列入销售部的工作范围, 销售部员工接到的工作目标就是一个"卖卖卖!".我一个人背上销售包, 冲到街上去卖"护舒宝", "舒肤佳", "潘婷", "玉兰油", 卖到我都不能相信的小店中… 直到客户求着我要货.后来在大型终端逐渐当道的日子里, 我带领研发了"品类管理", 帮助商店剔除过多的, 低效的品种, 扩大自己产品的货架, 用我们自己还不是十分清楚的店面地效理论, 实践着自己都难以被说服的目标…到后来, 我成为洗发产品全国销售经理, 宝洁的全球销售经理精英大奖, 评了4年, 我拿了3届(有1年在美国宝洁工作, 就不占中国区名额了).经过这么多年, 我想, 宝洁在中国缔造营销王国的过程, 真的和我看到的许多评论文章不一样, 是对"明确的战略＋优秀的执行"的最好诠释.
我想以我真实的经历, 浅谈宝洁营销实践的一些过人之处, 帮助今天的营销管理者思考如下的三个问题.因为是帮助思考, 所以我第一点谈得会比较多.至于后两点, 希望引出大家的批评和指正:
宝洁营销成功的一点体会(不敢全面分析其成功要素, 篇幅不够)
中国企业的营销陷阱(姑且这么叫吧, 你看过以后可以不同意)
营销顾问该干什么(因为我现在是做营销管理咨询的, 故自私地谈论这个话题)
A. 宝洁营销实践的体会
宝洁为什么成功?你可以参考我写的一本书《训练销售精英》, 这本书本身就代表了宝洁做事的风格.我想从最直接的方面谈起, 就是宝洁员工日常工作的一些特点:
最直接的生意管理和客户管理思考方法
也许是西方思想的"和平演变"吧, 任何宝洁营销计划的起点都是非常直接的.西方人比较直率, 跟你做生意, 你帮助我什么, 我因此给你多少回报, 清清楚楚, 其它免谈.而在我们这个历史悠久的国度, 讲求人情世故, 讲求感情投入.我刚做宝洁的时候, 非常不适应, 常想"怎么能够跟客户老总这么说话呢"?怎么老外到了一个城市, 甚至连经销商都不拜访, 检查完零售店的表现就走呢?后来才明白, 并不是没有"无理", 而是非常"实际".那么, 宝洁最想要的是什么呢?就是两点: 一个是加权平均分销率, 简称WTD或者铺市率, 另一个就是店内生意占有率, 尤指KA卖场的占有率.为了这个目标, 经销商可以不喜欢宝洁过多的"无理要求", 但是你如果不协助完成, 你知道会发生什么.再说, 人人都同意只有这样才能做好双方的生意, 因此我们还说什么客气话呢?直接面对影响生意最大的指标, 并指导各级做到, 就是宝洁营销管理的最大特点.
宝洁的战略规划
当国内的许多人还在津津乐道的分析"小店铺市值不值得", "KA卖场到底进不进"的时候, 宝洁已经在这两个重要渠道领域实践了多年了, 而且已经稳操胜券了.不是说要盲目做生意, 盲目仿效别人, 应该有"战略", 寻找能够生存的投入产出方法.但是, 就普遍意义来讲, 对于快速流转消费品营销来说, 战略的思考方向难道不是最简单的事情吗, 还需要多说什么吗, 不就是铺市率和店内占有率吗?宝洁把战略规划的时间都用在了具体分析上面, 比如到底怎样提升铺市率?从哪级城市开始?需要什么样的促销?分销规格要多少?需要花多少钱?再比如, 在KA卖场中, 为了达到40％货架面积, 我们应该怎样分步来做?怎样说服客户?怎样规划零售基金?怎样加快新产品研发来改善零售商利润率?等等.关于品牌管理, 宝洁的战略就是要消费者站在货架前的时候, 立即想起其广告, 而且立即明白广告中的内容, 并做出购买决定.为了这个目标, 你就不难理解为什么宝洁广告那么"程式化", 甚至广告公司的艺术总监都不爱跟宝洁合作, 认为宝洁"抹杀"了他们的很多"新奇思想", 做出的广告根本不是"艺术品".同理, 你也明白了宝洁为什么今年成为"央视的新标王", 可以告诉你, 对于宝洁这样的全国性品牌, 央视沟通的千人成本是最低的, 根据KA需求和自己目前的全国铺市率, 很容易计算出结论, 那就是央视媒体是最合算的, 就是那么简单.总之, 宝洁的战略设定几乎是遵循"营销公理", 从没有把战略看成是"一剂良药", 是"寻找捷径和窍门", 但是宝洁花了大量的时间在分析这些战略到底从什么地方开始实施.
宝洁的操作规范化和领先性
相比上述所说的"战略", 或者说宝洁每年的战略都不会变, 其在操作层面的推进才是其核心竞争力所在.请问, 那些关心经销商利益的厂方代表们, 有谁到达经销商的区域, 经销商不请客的?有哪个厂家真正花费精力和预算, 帮助经销商一点一点地建立库存管理系统, 加快经销商周转的同时, 降低缺货率?有谁会每天带着经销商的销售代表去一家店一家店地谈货架, 而不是坐在经销商的办公室里, 和经销商经理大谈"未来营销的美妙前景"?那些关心自己KA卖场生意的朋友们, 有谁关心过自己在卖场的过往生意数据, 并认真分析过的?大家都说宝洁的牌子大, 好做.如果你在宝洁, 看到宝洁销售人员认真分析每张报表, 认真写出针对客户的销售简报, 认真排练针对客户的演说内容…你的想法就会改变.上述的描述是关于宝洁操作的规范化, 至于其操作的领先性, 就更加令人佩服了.现在, 宝洁一手创建的"品类管理"已经得到广泛认可, 但是这是宝洁6年前就开始做的了, 从只有国外的参考经验, 到自己边实践边学习, 缔造了KA卖场货架占比绝对领先的神话.如果我告诉你, 在整个营销界, 是我在全国首先启动了"品类管理", 也是从无知到掌控, 你觉得这个"神话"是不是有更深层的意思?今天, 宝洁的"店内采购者研究", "客户化促销管理", "促销有效性分析"等等, 你是把他们当做理论模型呢, 还是用于实践.如果你把他们当做理论模型, 到你终于明白的时候, 就是宝洁已经从这些模型中获足利润的时候了.总之, 宝洁的操作是从简单的道理出发, 进行详细的计划, 并且快速实施.是"做", 不是"谈".还有一个例证可以, 在宝洁, 我几乎没有见到以文字描述为主的报告, 通篇都是数据和分析.我们不要"销售形势一片大好"的描述, 我们要落地的分析, 比如"销售增长率为40％, 未达到50％的目标, 以下是从铺市率, 供货服务水平和KA卖场的货架占有率的分析结果…".
宝洁的人
人人都知道, 生意是靠人做出来的, 宝洁的人有着共同的特点.他们充满自信, 喜欢主导事务, 喜欢分析数据, 喜欢看到具体行动的方案; 他们表达事务有着严格的格式, 他们与客户谈话令人稍觉"不通情达理"; 他们不谦虚, 他们自我, 但是他们也虚心听取你的意见, 同时他们强调团队的作用…其实, 宝洁的员工也是非常普通的人, 他们在吃午饭时, 也会抱怨公司的待遇, 也会抱怨公司的战略; 他们上班时间也偶尔关注股票, 他们有时也会上班时睡着; 他们也玩政治, 老板也不是绝对的民主…但是, 宝洁的人可以aihuau.com很快地成长为各方面的专业人才, 他们熟知每个操作环节的细节, 掌握着公司重要的事务, 并实践着每天的"成就感", 他们是各自领域的专家.他们不是简单完成上面下达任务的执行者, 他们思考所在区域的"执行策略", 他们深刻影响着每个客户.宝洁的人没有直接的生意量压力, 但是公司清晰地铺市率和店内占有率战略, 促使他们主动地思考比直接生意量更大的压力, 那就是"如何将每家店变成宝洁的天下"?记得我在宝洁的时候, 有一个规格卖不进商店, 自己就睡不着, 不用人催, 自己想尽一切办法去卖, 所以说宝洁人是不折不扣的职业经理人.有这样的团队, 你准备花多少钱?
宝洁与客户的共同生意计划(JBP)
JBP-Joint Business Plan, 即生产商与客户的共同生意计划体系, 是集中体现宝洁对渠道掌控的地方.不像是很多报道中的"诀窍", 踏踏实实地帮助客户制定他们的实施计划, 影响到客户的最高决策层, 就是宝洁的"利器".在宝洁营销管理实践中, 客户完全跟着宝洁的计划走, 双方共同计划针对各级零售店, 到底要新覆盖多少, 每层级零售店中扩大货架份额的实施步骤, 双方怎样共同投入…如果是针对KA店的JBP, 可以细化到全年促销规划, 新品规划, 根据消费者调研做出的货架建议, 零售基金使用和有效性预测, 以及库存和供货安排…信不信由你, 很多计划就是刚毕业的学生做出来的.
宝洁的营销信息管理
记得在一个客户老总的办公室里发现一个标语, 上书"数据和事实是决策的依据".这句话说起来简单, 要做到可不是那么容易.刚到宝洁时, 还是习惯"观察型思考", 不是"分析型思考", 对很多问题的理解还是"这不是明摆着吗?".到后来才知道, 如果没有数据, 决策的失误率会多大.宝洁已经建立了利用先进信息技术收集和分析渠道营销数据的系统, 深入了解经销商(宝洁叫分销商)和零售终端的主要指标变化, 指导下一步方案.你准备怎样做?你准备怎样"土法上马".我的意思是, 要让你的投入真正变成更大的产出, 你会怎样做?
B. 中国企业的营销陷阱
在我看来, 中国很多企业的营销问题, 根本不在于概念不领先, 而是行为不落地.他们的出路从根本上来说, 也不在于扩大规模和勇争第一.你可以不做第一, 但是你一定要游刃有余地获得应得的利益.做生意的根本是为了利润, 而从本质上来说, 你的操作水平就决定了你的最终命运.我简单地谈论一下几个具有代表性的民企营销特色, 对比宝洁的操作, 希望引起大家的思考:
民企特色之一: 一朝天子一朝臣
每个领导者都有着绝对聪明的想法, 和庞大的战略, 并且坚定不移地实施, 将原来的积累全部推翻.其实, 营销就是要创造铺市率和店内占有率, 我们的策略就是要细化成为越来越好的执行方案, 不知为何这个基本点总是在不停地变化.不要认为宝洁的计划有多么"长远", 宝洁的口号是"永远狠抓基本功", 或者叫"Back to Fundamentals".我们的任务就应该是如何在完成短期销量的同时, 建设能够长期支持铺市率提升的经销商运作体系, 很难想像这个根本点会经常摆动.
民企特色之二: "窍门营销"
营销中哪里有窍门?指望靠一两个策划而占领市场的想法是根本靠不住的.也许你认为有人就是这么成功的, 那么我不建议你这样做, 因为你没有看到有多少是失败的, 有多少是把辛苦赚来的钱又赔回去的, 你最好不要冒这个风险.其实, 营销就是一套体系, 有计划, 有实施组织, 有实施流程, 有分析改进, 没有其它更加简单的方法.记得我曾经帮助一个客户的案例, 客户问我明年增长多少, 我说我们一定要超过行业的增长率, 意味着我们从铺市率和KA店内的资源占有上要超过几个对手, 好的"策划"能够帮助消费者记住我们的产品, 但是我不要轰动效应, 我要消费者能够买到我们的产品.
民企特色之三: "我用死他"
为什么我花上百万请了营销总监, 销量还是起不来?立刻给我炒掉, 换个人来.我说, 连足球都要十一个人来踢, 您这么大的摊子压在一个人头上, 行吗?人可以换, 可是您的生意已经损失了, 这又岂是某个人的工资可以弥补的?告诉你两个基本点, 即可彻底改变这种状况.第一, 不要把你的营销总监看成"抢劫者", 要看成是"领导者".他的任务是制定全国实施方案, 来提升铺市率和卖场店内表现, 并将此意图全面传递给组织中的每个人.第二, 培训培训再培训.有的老板居然说: "我培训好了他, 他又会走掉了…", 我说, 你要是能够保证每个人冲着你的培训来到你的公司, 你必然会发财.你不知道, 一个人光有任务指标, 但是不掌握基本的技能去实现, 会有多么痛苦, 你的损失会有多大.世界著名的公司无一例外都在培训上面享有良好的声誉, 难道他们都是在花冤枉钱?当然, 培训的计划要根据自己的生意量大小来量身定做, 并不是要大家盲目投入.我的意思是, 很多企业的投入偏小, 并且根本就从思想上面不重视.谈到更深入的观点, 我一直认为只做生意, 不培养人的公司不是好公司, 也长久不了, 任何企业的领导者都同时负有社会责任, 而其中, 最大的社会责任倒不是生意味道很浓的四处捐款, 而是为社会培养人才.
民企特色之四: "我最关心客户"
客户为什么要和我们做生意?我们给了客户什么, 客户凭什么对我有"忠诚度"?我看到有些客户明明一直不能达标, 但是却稳如泰山, 另外一些客户因为很正常的生意观点分歧, 就被"双开".我只能说, 这表明我们并没有关心客户的利益.很多老板认为我要给客户更大的利润空间, 这一点倒不假, 挺好.但是, 如果让客户增进自身的能力, 靠更多销售和更好的服务去赚钱, 才是营销人员最应该思考的问题.对比宝洁, 虽然客户一直对其利润率不甚满意, 却认为宝洁提升了其日常管理效率, 使其更加能够长期赚钱.我的问题就是, 在您企业发展的现阶段, 您应该怎样更加关心客户, 您提供给经销商的利润率和对经销商系统建设投入的平衡点在哪里?有一点我是肯定不会同意的, 就是完全倾向于利润率, 因为你的产品随着市场占有率的提升, 利润率很难保住, 这样就不能长远保证经销商对你的忠诚度, 也就直接干扰了你长久赚钱的基础.
C. 营销顾问该干什么
谈了这么多, 谁来帮助企业做大呢?当然, 除了职业经理人以外, 营销顾问是一支蓬勃的队伍.每个顾问都有自己的特色, 也有自己的强项, 甚至有自己的营销方法.但是, 这也是非常混乱的行业, 因为营销的特点就是谁都知道一点, 谁都可以说两句.因此, 企业要充分明白自己需要什么样的顾问, 这些顾问应该具备哪些实践经验.在充满营销专家的今天, 我认为有必要来讨论这样几个倾向:
专家是什么意思?
专家, 教授, 学者, 博导…你该怎样使用, 用在什么方面?如果我告诉你, 消费品营销就是要在正确的地点摆放正确的品种, 你会认为这太简单吗?一个企业最终要创造效益, 而这个效益不是直接由理论产生的, 正确的理论如果不能让企业中的各级人员掌握, 又有什么实用价值?总之, 咨询行业的最大的挑战就是"专家能够影响老板, 但是不能影响到企业中的实际操作者".请问, 连自己都没有亲自和卖场谈判过的人, 怎样影响到企业中的KA管理人员.所以, 要注意"理论数学"和"应用数学的差别".案例分析是理论, 但是天下没有哪两个企业的成功道路是一模一样的, 案例分析解决不了全部问题, 但是, 有经验的人会告诉你案例深层次的"基础操作"是什么.
操作是唯一的解决方案!
我认为, 从今天我国企业普遍存在的问题来看, 营销顾问最迫切的问题是帮助解决企业的实际操作问题.营销顾问应该帮助企业制定具体的提升铺市率和店内表现的行动计划, 并且有能力建立相应的管理系统来在企业内部进行实施.这就赋予了当代营销管理顾问以下几个主要工作任务: - 工作目标设立: 不要企图给企业什么突破性的营销诀窍, 因为那根本就不存在.你的任务是教会客户做营销, 而不是策划一个惊天动地的所谓方案, 除非那么好做的生意落在了你的头上.- 制定落地的计划: 不要说"你的店内表现不好", 正确的标准应该是什么?哪里不好?要完成新的表现目标, 应该从哪些店开始?配合什么资源投入?不要以为这是单位自己人的工作, 有时就是需要外部力量的介入.- 带领并培训每级相关人员: 怎样影响相关操作者, 只有一起来完成.观察他们针对方案的操作, 并检查他们需要哪些知识和能力才能完成得更好, 从而培训他们.就像我们在大学期间的金工实习一样.我所说的培训不是指"你应该这样分析数据", 而是指"你应该找到这些数据, 按照这样的思路, 用这样的表格, 从这几个方面产生可能的结论, 并且表示成这样, 你下一步的行动方案应该可能是…".
或许觉得顾问的这种角色太低级了, 不过这是客户需要的, 也就是你的价值所在.事实证明, 在营销顾问界, 一直保持众多成功案例的顾问公司是非常少的.我倒是要问: "你做为营销顾问, 对于你这套方案, 你有信心能让客户执行吗?你真的认为客户的操作人员看得懂吗?"我想, 其实大家心里都明白得很.在这里, 我想到了南海渔村的一句广告词: "想吃而又能吃得到的才是美食."
