爱华网经济不经济，谁说了算？答曰：顾客。一切看顾客的货币选票投给谁；经济不经济，顾客认为经济则经济；顾客认为不经济就不经济。凡忽悠顾客的企业运作归根结底是不经济的，它成就不了真正的经济。在交易双方互动过程中现身的“客户经济”，尤其凸现着这样的基本特征。
亲爱的读者，当你打开本书，首先映入眼帘的将是这样一个老而又新经典案例——福美乐案例。它将对我们揭开客户经济的秘密——客户经济的定义、内涵和基本特点，以及客户经济下的商业范式都有着重大的意义；它贯穿本书始终且带有感性启发作用的本案例。其作者用它最深层的想法旨在开掘出既往一切使用者均为曾发现的核心概念和立论，这就是：客户已经成为了整个经济的主宰；“（经）营消（费）”已成为公司整个运营的轴心。
1.1经典案例解读
福美乐案例
法国有一家很有名的大饭店叫福美乐，现为世界排名第五。这个饭店在以前曾经是一个几乎要垮台的企业，前后换了若干个总经理，均毫无起色。后来来了一个叫艾格的人，他到了之后不声不响地搞了一个月的市场调研和内部考察， 发现了一系列秘密。他先开列出凡开饭店都有要具备的10个基本的价值指标（价值元素）：
第一、餐饮设施是否完善，适用可心。
第二、建筑美感。房屋建筑风格如何，如在欧洲来讲是哥特式的，还是日尔曼式的，还是斯拉夫式的，等等。
第三、 通道。宽窄、大小、安全设施与标示等等，（万一有火灾能不能很快跑出去）。 第四、房间大小。是否宽敞，舒适度如何。
第五、服务员易得性。客人 有事按铃呼叫，接待员能否随叫随到，服务态度是否温馨、周到。
第六、家具和愉悦感。有俄国银器吗？
第七、床铺质量。睡觉体验如何。
第八、卫生状况。 是否干净，整洁，是否随时打扫清理。
第九、房间安静程度。 靠近飞机场吗？尤其是夜间安静程度如何。
第十、价格。是否合理。
同时，根据不同顾客、不同客户需求价值指标5分制打分。最佳的打5分，次一点的打4分，第三档打3分，第四档打3分，最末一档给1分，这些分值点连成一条线，即顾客需求价值曲线。与此相对应，将企业针对特定顾客群之产品（服务）的不同需求分别列出不同供给价值指标，并以既往成交事实为依据打分。经过深入调研考察的艾格发现到福美乐饭店来住宿的旅客大半都是跑长途的汽车司机，他们行程规则的突出特点是晓行夜宿，白天赶路，晚上睡觉。据此，聪明的艾格仔细地研究了这一顾客群住用饭店的一组需求指标，发现 跑长途的汽车司机们 主要需求就是第七至第九这三条：首先要的是睡觉的床铺条件。 跑了一天累了，休息第一； 其次是卫生状况 ，被褥要干净一点，千万别传染上病 ；第三是安静舒适， 能睡个好觉 。而前面的1-6条关系不大， 没有太多的实际意义 。对于 跑长途的汽车司机而言，到饭店很可能就天黑了，什么建筑美感啊，也看不见了。什么餐饮设施啊，那也不怎么关键。至于床铺质量，只要睡觉不塌下来、不咯吱咯吱响就行。当然，里边能放点小东西什么的也不错。
福美乐地处法国一个不大的小城镇，这儿最高级饭店就是二星级的。在 艾格 来之前，这个饭店机械的“向别人学习”。当地二星级饭店的供给价值曲线大体上是第一个5分，第二个指标4分，第三个指标5分，第四个指标4分……，十个指标下来几乎是一条直线。至于当地的一星级饭店供给价值曲线则是4分、3分、4分，3分、也几乎是下来一条直线。福美乐够不上星级的小兄弟也照此办理，学习老大哥来了个3、2分、3分，3分、2分……画出了分值低一些的一条直线，一直经营不好。 我们的艾格发现了这类饭店服务企业的问题得症结所在：不管是当地的一星级饭店，还是二星级饭店，都没有认真具体科学的调查研究，以至最终发现顾客们真正的需求价值，即他们消费体验追求的价值元素，更谈不上他们连在一起构成的一整条需求价值曲线，与此相联系，当然就不会设身处地建构企业应对给出的供给价值曲线了，结果在交易市场上，二条不听话的线往往只谈恋爱不愿结婚——住店人太少，星级大哥们如此，小弟福美乐只是步后尘罢了。于是，发现了症结所在的艾格，就痛下决心，严格以长途司机需求价值曲线为基础的需求，供给二条线及其对接的基本指标思路油然而生，据此来了个改造： 把前边那6条指标一下子都改到1分以下，总费用降低了40%。另一方面，把后面7至9条指标的价值一下子提高到了5分以上，比当地的二星级饭店还要好。长途司机兴高采烈的住了进来。当然，后三条增值使费用提高了15%，可是前后的正负费用相抵后仍有25%的利润空间。即使后来饭店又把价格提高了一点，比方说5%，长途司机还是觉得物美价廉了，因为他们支付比原来多不了多少的钱，却享受着比原来大大提高了的生活体验，超过了当地的二星级饭店。 由此开始，入住的不再仅仅是长途司机了，相当一批低收入者或因急事路过只住一夜者也进住来了。客户入住幅度的提升，使福美乐生意从此兴隆起来。
诚如人们所了解的那样，在一切买卖中，顾客获得的不是那种产品，而它真正要的是一种需求的满足，一种享受，说到底是一种价值。也许在很多事后“诸葛亮们”看来，这个新来的 艾格 老板 似乎没有什么过人的高明之处，你不就是 发现了跑长途汽车的司机住饭店的一组价值指标了吗？可是不容忽视的事实却是，它雄辩地表明正是这一点，不仅使这家濒临倒闭的饭店起死回生，而且给它带来了空前的大好商机。 艾格成功了！他何以能成功？奥妙在于：他发现并给予了顾客们自己想要、而久未要到的需求价值组合。那么，艾格是怎样发现、描述并将它变为企业的实操程序和运营机制的呢？在既往使用此案例的学者当中，往往给出这样的解读：
对于顾客最想要的东西，以超过他们要求的水平满足他们，而对于顾客无所谓的东西，则尽可能少提供。福美乐正是通过这种做法，为法国旅店业的大众顾客提供了前所未有的价值。
在本人看来，这个案例内部蕴涵新的东西，绝不是这么简单。我个人认为，经后来学者们提到和已作出阐释的需求、供给二条价值曲线，特别是二者的对接早已超越了传统公司经济的理论框架，尤其是客户价值主张——使用价值主张的凸现，使我们看到的客户经济曙光，摸到“营消”机理的脉搏。
以客户为轴心，以客户的价值观和需求为导向，这种经济就是我们要说的“客户经济”。
注：节选自 管益忻教授新著《营消：迈向客户经济的商业范式革命》
