爱华网（一）组织创新、
哈耶克的社会理论指出：人的理性不能完全认知自身，因为信息不完备或不对称约束了人的理性。因此为了发挥组织的最大功效，必须定向地组建具有共同目标和有可能通过引导形成共同价值理念的目标个体的团队组合。网络时代形成的网上资源为我们提供了组合的可能性。过去企业所谓的招聘不能形成有效的组合，因为目标个体的目标理念只是为了能够得到工作场所和相应的报酬。而网络的虚拟组织中各个目标个体都是相对独立的，个体成员都是独立支配自己，也不需要有固定的工作场所，可是他们的责任和目标是一样的。这样就不存在人浮于事，任务不均的问题，更不需要付出管理成本，也不存在等级问题。虽然不能形成岗位竞争的动力，却也不存在勾心斗角的状况。即使不存在竞争的动力，可是由于组织内已经形成了共同的价值理念和组织的愿景，所以他们都具备很高的激情和热情。完成每个阶段的指标成了他们前进的动力。
我们知道目前组织的结构是等级森严，相对封闭稳定的放牧型理性组织（见戴维-K赫斯特的“危机与振兴”一书）。这样的组织虽然具有形式上的合理性（目标和手段明确）。但危机意识差，没有共同的信念系统和不够完善的价值体系（主要是不完备的分配原则）。而网络的虚拟组织是松散型相对开放的柔性组织。这样的组织具有危机意识，行动迅速，对危机应对能力强。就象狩猎型组织一样，在一定区域内目标明确，技能特征适合环境需要，对突发事件应急能力强。所谓柔性组织这里是指介于理性和非理性之间的组织，理性组织其行为目的明确，要求达到具体目标（如利润），而非理性组织行为没有具体的目标，行为只受固有的信仰系统所支配。
柔性组织虽然也是一种理性组织，但它不是形式上，结构上的理性，虽然也有一定的目标，但是实现具体目标不是最主要的（目标的标准很低—见后面的创新策略设计），由于它的分配原则非常合理完备，具有非常美好的现实愿景，所以能形成自己的信念系统和价值体系。因此它是属于一种内容的合理性（见“危机与振兴”一书）。内容的合理性而非形式结构的合理性更适合环境的需要，这可以从开放系统的动力学机制中找到合理的解释（见上面成功的动力学原理）。
因此赫斯特说，危机是一个成熟理性组织体由于在成长壮大过程中日益丧失了十分重要又极具价值的东西，而面临着背离环境无法持续发展的局面。而振兴就是要复苏一个成熟的组织体只在其成长之初才具备的那些价值观念、思想感情、奋斗激情和献身精神。所以一个组织的发展是离不开这些有价值的东西。赫斯特说，为适应变化，组织体必须建立以价值观为基础的理性行为，因此形成组织的价值体系，建立学习型组织，而不是单以理性目标作为唯一的追求标准，是组织不断持续发展的主要动力。
所以我们认为卓越组织首先应该是一个柔性组织，其次应该是一个学习型组织。我们还可以从《第五项修炼》一书和德国的多数隐型冠军企业理念中找到借鉴。
（二）价值创新
如果说组织创新是引导我们形成正确的价值观和寻找人力资源整合的价值驱动力。那么价值创新是寻找能够给我们带来幸福和财富的价值组合及分配原则。台湾有位著名的学者认为，知识经济背景下，企业的价值主要表现为资本运营的价值。
资本包含：
1、人力资本—员工价值
2、结构资本---生产、流通价值链
3、关系资本---顾客价值、协调价值。
我们认为资本营运的设计目标就是价值创新的焦点。我们知道新背景下，资本----即所有者权益表现为：股本+可转换权益。这里的可转换权益包含：智力资本（智本）、可流通智本（资讯）、品牌资本和客户忠诚度（见台湾王春的组织创新的巨大潜力）。
过去我们只注重行业特点、市场结构和竞争手段（营销策略），一直忽略了我们手上其实握着一把利剑，即资本。过去可能总把资本当作是资本主义的产物。其实当知识成为社会的关键财富后，资本的概念也随着延伸，成为市场经济的核心产物，资本的运营成了企业战略的核心内容。价值创新就是围绕着资本运营而展开的。
我们可以看看，过去一般情况下企业价值创新建构的基础和前提。近年来，战略转型成为企业界流行的趋势，战略是企业生存的制高点，其重要性不言而喻。企业战略目前已形成的共识认为应包含商业运作模式和增长模式。商业运作模式包括企业盈利特点、成本和风险控制、营销策略等。当前很多企业还含盖了电子商务、全面质量管理和流程再造等内容。而增长模式人们普遍强调以下三点：
1、跨行业规模扩张
2、品牌效应
3、高端市场。
虽然这些策略在一定范围一定时期内会有明显的效果，也会给企业带来可观的效益。可是站在企业战略高度和长远的目标考察，显然这些还远远不够，况且大多企业盈利特点不明确，营销策略换汤不换药的现象依然存在。多数企业只是在表面上做点文章，然后冠之以核心能力、核心竞争力等名词，以期在竞争越来越激烈的市场中占有一席之地，显然不能起到明显的作用。
我们发现目前的营销界就象下面一段话所描述的那样：
“【一个米贩在他的米摊上插块牌子：“米中米”，我不解地问他？“米中米是什么意思？”他反问我：“那你说钙中钙是什么意思？”，我说：“钙中钙就是钙，之所以这样叫可能是商业的炒作”，他说：“这就对了，同样是钙，但价钱不同，叫钙片就几块钱，叫钙中钙就十几块钱，叫新钙中钙就几十块钱了”。小贩说：“现在没办法，换个包装就提价，所以我准备把流行的一些概念都用上，把我的米叫转基因纳米米，然后提价。”真没办法这世界变化太快了，新名词太多了。时下开会都叫论坛，声明改叫宣言，单位改叫机构，发廊叫中心，计划叫策划，集体叫团队，目录叫菜单，洗澡叫桑拿，运输叫物流，丑改叫酷，烦叫郁闷，好笑叫晕死，我叫偶，英雄叫偶像。
其实现在所谓的营销都是换汤不换药，所谓营销策划往往就是把没那么好的东西说的天花乱坠，成功的策划就是把不贵的东西卖个好价钱，把卖不了的东西卖出去。更有盛者，我们本来是喝水吃米长大的，现在商家突然来告诉说你的水喝错了，他宣传的题目是：“你会喝水吗？”然后他告诉你要买他的一台机器把水分解成酸性的和缄性的，然后告诉什么时候喝酸性的，什么时候喝缄性的。本来席梦思睡的好好的，商家跑来告诉你，赶快换水床，宣传的题目是：“你会睡觉吗？”然后说水床如何如何好，犹如在母腹中的感觉，如果不睡水床将枉活一生，而且会活不久。果真，消费者们在听了他们的宣传后就不喝水，不睡觉了。
商家一会告诉我们全国人民都缺血，一会又说都缺钙，缺完钙又缺铁，反正缺这缺那的无穷尽。其实说白了是这些商家缺德，而好在转型期社会，骗子多可是傻子也不少，不知道社会发展了傻子是越来越多呢，还是越来越少。如果是骗子多傻子少，那估计到时就是一群骗子围着一个傻子转。】”。
想想看，如果大家都在表面上下功夫，虽然产品会存在一定的差异化，但也势必就造成了战略的同质化，效果也就可想而知了，也就必然的形成更加严峻的恶性竞争。
其实我们认为造成这样一种结果，是因为我们都掉进了我们自己假设的前提圈圈里了。一般情况下，我们制定战略的前提条件是在以竞争为目的的市场条件下如何提高企业的竞争力，也就是说我们假设所处的行业特点和市场结构是给定的。因此提出了战略最核心的原则就是选择差异，才可以在竞争中立于不败之地。
其实我们认为价值创新才是战略最核心的原则，价值创新不但追求差异化，更追求低成本非竞争（定制价值曲线、创新市场边界）。营销学专家菲利普*科特勒指出，企业的营销能力有三种层次，最低的层次是反应式营销，即对顾客表达出来的需要作出反应，其次是预见性营销，即根据环境变化预见顾客将要产生的需要，并对此作出反应，最高层次是创造性营销。科特勒说，企业应了解市场，但不应成为市场的奴隶，应发挥主观能动性，驱动市场创造，因此创造需求将成为价值创新企业主要的营销任务。
日本索尼是这一观念的代表，其创办人盛田昭夫在《日本制造》一书中写道，“我不销售产品，我创造市场”。索尼产品从晶体管收音机、随身听、家用摄象机到游戏机，无不贯彻这一理念，索尼公司以销售价值卓越的产品创造了一个又一个的新市场和新行业。从中我们可以看到价值创新所包含的意义了吧？当然索尼公司的价值创新主要是基于科技转化为生产力的创新。
我们再看看《蓝海战略》的作者W*钱*金教授是如何定义价值创新的意义的：【“日益加速的技术进步显著地提高了产业生产率，使厂商大规模提供产品和服务成为可能，这就导致产业数量的增加，以及供大与求的情况出现，而全球化趋势使情况进一步复杂化，随着国家和地区间贸易壁垒的消除，以及产品与价格的信息在全球范围内的快速传递，封闭的市场与对垄断的庇护逐步消失。在全球竞争日益激烈的同时，供给的持续上升，但是没有清晰的证据表明全球范围内的需求在上升，而且统计数据显示，许多发达国家的人口数量在下降。以上情况加快了产品与服务的流通使得价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄。
对一些行业品牌的研究表明，品牌在总体上变得更加趋同，公众在选择时更加注重价格因素，人们不再象过去那样选择洗衣粉非得用汰渍，一旦佳洁士促销，他们也不再非得坚持用高露洁牙膏，反之亦然。在过度拥挤的行业内，无论在经济高涨或萧条期，细分品牌都变得愈加困难，所有这些情况显示，20世纪的管理战略与方法所赖以生存的商业环竟正在加速消亡。
过去以竞争为基础的“红海战略”假定一个产业的结构性条件是给定的，则企业被迫在这些条件下竞争。我们认为能够适应新环境的“蓝海战略”则要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，以创造需求，拓展新的非竞争性的市场空间。在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的，身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额，与之相反，蓝海则意味着创造以及利润高速增长的机会。
蓝海战略奠定的基石是价值创新，制定战略的轮廓或者依据就是所谓的价值曲线。价值创新认为市场边界和产业结构并非既定的，产业参与者的观念和行为可以重构产业结构和市场边界。历史证明，在某个行业规则和市场边界尚未确定时，该行业将稳步扩张，单个市场参与者可以设定规则和边界，企业不必在给定的市场空间内残酷竞争。在传统的认识中，人们普遍认为，企业要么以高成本提供差异化产品向顾客提高价值，要么以低成本提供相应的产品，因此所谓战略只是围绕差异化和低成本之间进行抉择。
其实蓝海战略认为可以同时追求差异化和低成本，当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得到实现。成本节约可以通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。
企业的价值取决于价格和成本结构，价格反应在产品的效用上，即顾客付出价格所得到的价值效用。价值创新的重点在于“价值”，也在于“创新”，在缺乏创新的背景下，价值的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它虽然提供了价值，但并不足以使企业超越市场，在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型，市场推广型的，忽略了客户是否愿意接受并支付相应的价格。如果企业不能使创新围绕价值进行，则作为技术创新者和市场推广者的企业往往只是生出了蛋，却被其他企业孵化。因此企业只有把创新与效用、价格与成本进行有机结合时，价值创新才能产生。不幸的是尽管经济环境显示实施蓝海战略的紧迫性，但大家普遍相信，企业在现有的产业空间之外开拓是冒险的行为。在红海中，可以通过分析现有的产业内在经济结构，选择低成本、细分市场或者重点突破策略，人们对在红海里开展有效竞争已经相当了解。过去20年的战略研究主要集中与以竞争为基础的红海战略上，而很少关于蓝海战略方面的讨论”】。
其实我们知道许多现在已经形成规模的行业，在三十年前才突然出现的，比如对冲基金、手提电话、燃气发电、生物技术、工厂直销、快递、咖啡吧等，在三十年前实际上都不存在。这些都是价值创新的结果。
蓝海战略一书中举例了澳洲葡萄酒制造商casella将葡萄酒定位为：葡萄酒+雪碧+鸡尾酒的综合体，推出了黄尾酒，综合了三个行业的市场边界，为客户提供了更高的价值效用，创造了市场的同时避免了竞争，为企业带来了巨额利润和销量的增长。黄尾酒重点宣传的口号是，饮料型软葡萄酒---一种社交型社会性饮料。
我们看到蓝海战略书中通过分析，提出了价值曲线的概念，同时对战略在商业模式上的整改，以降低商业模式的风险，给出了四步整改步骤：
1、剔除，竞争行业中那些带来高成本而被认为理所当然的关键因素。
2、减少，把一些因素含量减少到行业标准以下得以降低成本。
3、增加，把一些因素含量增加到行业标准以上得以提高客户价值。
4、创造，创造行业内未被提供而往往能带来额外效用的因素。
通过以上整改，可以使企业获得以下几方面的益处：
1、促使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值—成本之间的替代取舍关系。
2、及时提醒企业不要只专注于增加和创造两个方面，而抬高了成本结构，把产品和服务设计过了头，多数企业陷入了如此境地。]
3、更可以达到以下效果：突出重点、成本结构合理、与众不同和令人信服的宣传主题。
所以我们认为价值创新才是企业战略增长模式的基石。
现在我们反过来从价值的本身特性和资本运营的角度探讨价值创新的手段及价值组合的原则。价值具有以下几个明显的特性：
1、转移特性
2、时效性
3、情感偏好。
价值的转移特性又可以分为内聚和外化。我们经常说企业的核心竞争力，其实就是价值转移的内在驱动力，那么核心竞争力是什么呢？我们认为核心竞争力就是企业的核心能力+价值创新能力。
海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏说过，“当今世界500强企业，在新一轮的版图重塑中，起决定因素的是跨国公司在全球有效整合资源的能力，特别是整合高级人才资源的能力”。高级人才包含了企业的管理能力和技术力量，加上由于组织建构模式所形成的价值驱动力，这就构成了企业的核心能力。而价值创新能力更直接体现了企业的价值，所谓创新缔造价值。
我们再看看价值内聚和外化是什么意思？价值内聚分为管理内聚、技术内聚和整合内聚。把管理变成有效的产品价值，把技术凝聚成产品的效用价值，把资源整合化成产品的个性化价值，这就是内聚。当然内聚的过程包含着成本的控制和优化。
因此有效利用廉价资源寻找最有效的便捷的管理方式，以降低成本，最大化产品效用是价值创新的基础。
价值的转移性主要表现为产品的外化价值。为什么这样说呢？其实这就是营销为什么在企业价值实现中起着重要作用的原因。价值外化主要表现为品牌外化、策划外化、评估外化和客户忠诚度外化。品牌外化和评估外化是显而易见的，策划外化也不难理解，包括有产品包装，促销手段和提高品种更新频率等。
客户忠诚度外化，也是当前比较流行的价值创新的途径，包括提供产品组合价值和个性化价值，以最大限度地提高客户价值。提供便捷服务和造成客户对产品的依赖性，提高客户的转移成本，进而提高客户的忠诚度，以保证产品价值实现的通路。
价值的时效性，表现为产品价值或企业价值随时间递增或递减的特性。在这里，我们特别举例说明时间价值投资时效的含义—时间价值投资的延迟特性：
“花费”与“投资”是一对立的概念，当我们说“花费”有点浪费的意思，大家都觉得不好。比如说，当你花费一笔钱买了一套衣服，就意味着这笔钱从你的帐户上消失了，而当你认为，你投资了这笔钱在衣服上时，你将会有很愉快的心情，你会认为这笔钱根本没有消失，因为这套新衣服将使你在进行销售介绍时显得更有精神，更有自信，衣服变成了一种投资，它通过帮助你展示出更具专业化的气质，实际上很可能又把钱带回你的帐户上了。
同样的，时间投资也是一样的道理。有些时候你常常会掉入时间的陷阱里。你认为一天工作8小时，那是分分钟都可以为你带来回报，其实这只是你花费了时间得到的小小回报而已，我们为什么不可以投资时间呢？这样的话，可能你不一定分分钟都有收入，可是最终综合效益可能要高出很多的，比如说你前一分钟在工作，而下一分钟你处在休闲中，这种休闲就是一种时间投资，因为它能保证你再下一分钟能投入更多的精力去做更多的事。
事实上有些时候你投资了一些时间在思考上、在培训上，虽然一时不能带来任何的回报，可是将来一定会给你带来更为可观的收益。
日本软银公司董事长孙正义，也就是雅虎和阿里巴巴公司的风险投资商。年轻时雄心万丈，非常想做一番大事业。有一年，他正当处于事业高峰期时得了一场病——肝炎，为此不得不在医院里住了两年的时间。在静养期间，孙正义把他的病房布置成了书房，堆满了书籍。他阅读了几千本书，研究了上百个行业，最后写出了36个行业的商业计划书。病好了，他的身体也调理好了，思路也更加清晰了。
出来之后的第一件事情就是投身到互联网行业中来。如果没有当年的卧床养病，没有两年的静心思考，没有对于世界各行各业的了解，孙正义就不会有敏锐的商业嗅觉、正确的判断眼光，更不会成为今日的日本首富，互联网的历史也有可能会改写。
由此联想，目前为什么很多年轻人只贪图眼前利益呢？概因很多人看不到时间投资的价值。这也是人类的个性缺陷所在，有些人为了眼前一点蝇头小利，宁愿头破血流也在所不惜。
举例来说，大家可能都知道国外的工资待遇比国内高出很多，这是事实。假如现在有人说，你只要花5万元就可以帮你送到国外做工，工资是每月1万元人民币，那你就算知道，这可能有50%的几率是个陷阱，你也会愿意付出一搏。这是为什么呢？一方面当然是因为人都有侥幸心理，更主要的原因是人们对于可预期的利益具有诱惑力。而时间投资大多是不可预期的，多数人会认为对时间投资可能是一种冒险。因此我们一般人，还要有人求他去发财，真正到了他赚到钱了，才能明白其中的道理。往往这样的机会太少了。而卓越人士往往能够从逆境当中看到正面的价值，并能预见未来的趋势和机遇所在，找到推动自己的动力。
我们可以看看日本索尼公司是怎么做的：
日本“索尼”刚出世时，盛田昭夫曾带着新牌袖珍收音机到了纽约。一家很有名气的布罗瓦公司要买10万台袖珍收音机，但要用美国公司商标。理由是：“我们公司的名字是经过50年树立起来的牌子，而你们的公司谁也没有听过”，盛田昭夫回绝了丰厚利益的诱惑。他说：“50年以前，你们公司的牌子大约也和我们今天的牌子一样默默无闻，我现在的推销是为本公司今后的50年迈出第一步”。50年后，索尼公司真的成为了世界上生产家用电器的最大跨国公司。
所以我们经常应该自问：自己最想要的是什么？今天的这个结果是自己真正想要的吗？今天所取得的成绩给自己带来的是什么？它和你的终极目标、人生理想有必然的联系吗？是最佳的、最捷径的通路吗？
正因为多数人对自己的未来不能很好的把握。所以作为企业卓越领导人应对未来的发展蓝图需要有一个详细的描绘---这就是企业愿景。其实在现实生活中，对我们多数人而言，都要有一定的探险精神。在自己可以控制的风险内，以适当的探险换取将来更有价值的回报。我们在这里顺便说说探险的价值。
Max.Gunther在《苏黎世投机定律》中对人类冒险行为有过生动的描述。他说其实每个人都懂得权衡得失。瑞士是个弹丸小国，资源匮乏，可是他们是世界上最富有的国家，因为他们懂得怎么样去冒险。他们不愿意整日困守斗室，他们敢于面对风险，并加以管理才使之获得成功。世界上到处都充满冒险的机会，瑞士人当然有能力将风险降到最低，但他们更知道，如果这样做，也将希望降到了最低点，最终只会一事无成。你要在一生中获得任何成就，无论是财富、个人地位还是你所需要的任何一种收获，你都必须为此投入物质或感情上的成本，金钱、时间、爱或者其他别的什么东西。这是宇宙中不变的定律。没有一种生物例外。
毛毛虫要想变成蝴蝶，必须不断地长大，长胖，冒着被鸟儿吃掉的巨大风险，但是没办法，这就是自然规律。大多数人紧紧抓住安全，仿佛它是世界上最重要的东西。安全看起来好象是最重要的，它能让你有温暖、舒适的感受，就象在冬天里睡在暖和的床上，给你一种安宁和踏实的感觉。有些专家、某些教会组织主张珍惜安宁，他们宁愿忍受贫困而不要忧虑，当然，免于忧虑在某些方面是好事，但如果你一生的主要目标是避免忧虑，那么你将永远贫穷。
其实忧虑是生命中重要的组成部分。当然我们也经常需要安宁，可是从晚上的睡眠中，我们得到了大量的安宁，加上多数日子里，我们一般都处在安宁的状态，因此对一般人来说，安宁已经足够多了，我们更多人需要的是冒险。
冒险会使生命更有价值。比如恋爱，假如你害怕承担风险而不投入，你将永远不会坠入爱河，你的生命可能会静的象池塘，永远也体会不到爱情带给你的美好感受。
价值的情感偏好特性，表现为员工对企业的忠诚度和客户对产品的忠诚度。
下面我们结合资本运营来考察价值的创新组合，以便找到企业在当前环境下最有效的价值点以及分配原则。
过去人们只侧重于市场调查和营销策划，其实当前环境下这些东西已经不足以使企业走出市场竞争，创造新的辉煌。我们应该利用资本的合理搭配和运用，在创新中不断寻找新的机遇和增加抵抗风险的能力。【我们在以下的策略创新中给出了，利用社会闲散资本进行合理的运用和搭配，找到了为全社会个体成员共同创业的机会。】
上面提到，资本分为人力资本、结构资本和关系资本，在这三个资本类型中都包含有廉价的社会资本，我们就以社会资本作为我们价值创新的基础，并且利用其独特的社会价值为企业开创新的市场机会。
蓝海战略追求行业创新和寻找市场边界。其实我们可以利用组织建构创新和廉价的社会资本并结合适当的分配机制（这些方面的组合我们称之为规则创新），同样能给我们带来价值创新的机会。这就是我们上面提到的我们认为“最重要的事情”。这在我们下面的创新策略中有详细的介绍。
社会资本作为共享的资源，为我们提供了廉价的价值源泉，比如人力资源，虽然很多人在为某个企业效力，但他毕竟是机动的，随时可以为其他企业效力，况且在转型期社会，社会闲散人员，自由职业者，专业SOHO一族比比皆是，就看你能不能把他们组织起来，通过培训引导他们形成共同的价值理念，为共同的理想而付出。
再比如，制造业资源可以为我们提供源源不断的服务，就看你怎么样把他们整合起来形成价值合力。还有网络的普及为我们提供了很多实用的平台和信息资源。
最后我们认为社会分配原则也非常重要。过去，营销策略经历了产品价值营销到品牌价值营销的过渡。这里就牵涉了财富分配的原则问题。
一般地产品营销都经历了：产品价值到品牌价值再到客户价值的过渡。产品价值是企业根据市场竞争情况制定的，品牌价值是企业根据市场竞争情况和客户意愿的结合。我们认为将来这样的分配原则都是不合适的。所以现在的营销策略趋势是由品牌价值向客户价值过渡。那就是如何提高客户价值和客户忠诚度的问题。首先我们的战略必须以市场为主导转向价值创新为主导。上面介绍了价值创新是以差异化和低成本为基础的市场创新。低成本可以向客户提供更多的个性化服务，从而提高客户的忠诚度，差异化可以为客户提供更高的价值效用，保证产品的市场销量。
