爱华网首先，3M公司没有象传统公司那样的做法，即：事先假设了一个所谓的好产品，然后再围绕着所谓的好产品而召集或招聘员工。
确实，一般来说，传统的企业管理总是事先假设一个好产品，然后再围绕着这个好产品来招聘员工，它隐含的意思是：一个公司必须以“（事先假设的）产品”为边界，凡是不能够为公司产品提供贡献的人，都将成为公司里多余的人，也是必须被排斥在组织边界之外的，通俗点说，无论你具有多么强大的创造力，不能够为既定的或已有的产品提供贡献，都将被视为多余的创造力，显然，在这种以“产品”为边界的企业组织里，是不可能采取“自愿性”的组织原则的。
其次，3M公司没有事先假设一个产业，然后围绕着事先假设的产业来招聘员工，更没有以产业为组织边界而拒绝产业之外的人的加入。
事实上，你永远无法界定3M公司是**产业的，你可以说它是电信或机械业的，也可以说它是便贴业的或生活用品行业的，因为它在其近百年历史中开发出五万多种高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品，那么，现在你还能说出3M公司是**产业的吗？当然是不能，既然没有了产业边界的束缚，那么，3M公司就是一家货真价实的“自愿性”公司----只要你具有强大的或潜在的创造力，就可以大摇大摆的走进3M公司的大门。
其三，3M公司从不以利润为借口而开除员工，也就是说，它从不假定“（必须创造）利润”的组织边界，前提是你必须保持或具有足够的活力----3M公司只以创造力为组织边界。
确实，创新和效率之间的矛盾困扰着每一位首席执行官的难题。McNerney曾是3M这家公司创建100年来第一位担任首席执行官的非公司内部人员，在他上任后便裁员8000人(整个员工的11%)，加强了绩效审查过程，遏制公司挥霍浪费的恶习，这一计划似乎奏效了，给发展缓慢不稳定的公司带来了秩序，但是，这样的方法却牺牲了创意，随后而来的Buckey带回了创意的火花，就如他的下属所说“我们感觉自己又可以有梦想了”，3M公司再次开始了以创造力为组织边界的管理之旅。
也就是说，假如你是以产品、产业或利润为组织边界，你将永远无法找到自愿性的组织原则，只有当你以“创造力”为组织边界（也是唯一的组织边界）时，你才可能找到自愿性的组织真谛。
自愿性的组织原则，代表着这样一种看法：每一个人都是可以自由进出组织的，只要他们能够创造性的工作----这当然需要破除传统的产品边界或产业边界，因为它们会排斥非产品或非产业的人的加入，从而妨碍了组织的自愿性原则，从另一个角度来说，正是没有了产品或产业的严格限制，才使得人们能够自由的进出一个企业组织。当然，会有一种传统的声音发出这样的质疑：假如一个企业组织没有了一种所谓的主导产品，那它还能算是一家（成功的）企业组织吗？这恰恰是问题的关键所在，3M公司拥有高达6000余种的产品，你能够说出哪一种产品才是它的所谓主导产品吗？当然不能，那么，3M公司的主导产品究竟是什么哪？只有一种可靠的说法：它是以“创造力”为所谓的主导产品。
自愿性的组织原则，代表着未来企业组织输出的是创造力、而不再是单一的或系列的产品，虽然“输出创造力”的说法似乎有些虚幻和华而不实，但它却是如此实在的创造出企业所渴望的基业长青，那就是依据源源不断的创造力而实现基业长青、而不是依靠所谓的好产品或者可观的利润而实现基业长青，事实上，所谓的“好产品”终究有时代所淘汰的那一天，而所谓的“可观的利润”才是真正虚幻的水中花，因为利润仅仅是好产品所带来的结果，缺少了好产品的支撑，利润自然也就无从谈起。
正是因为自愿的加入一个企业组织，才使得个体可以无须无私的奉献知识与智慧，因为他是自愿的，他是发自心底的，他将无怨无悔的努力工作，而这一些并不是为了组织所赋予的使命，更是组织所强迫性的给予个人的任务，他只是为了个人的理想和愿望而工作，仅仅是因为组织提供了这样一个平台，否则，他将拒绝加入这家企业组织，从这个角度来说，“自愿性”才是揭开组织管理的密码，也是所谓的“组织创新”的有效途径。
因此，未来根据“自愿性”的原则所组建的企业组织，更象是一个放大的兴趣小组或者是一个施展个人才华的平台，他们是一群拥有共同兴趣的爱好者----他们只是因为拥有共同的兴趣而从五湖四海走到了一起来、而不再是为了一个共同的组织目标而从被（组织强迫性的）聚合在一起，这其中，当然有着本质的区别，那就是未来的管理意味着是从尊重个体开始的、而不再是以组织目标或组织价值观为根本，而要实现未来的管理从尊重个体开始，几乎唯一可行的路径就是：采取“自愿性”的原则来组建企业组织。
l 未来的管理要素和路径
假如是采取“自愿性”组织原则来组建企业组织，那么，未来的管理还剩下了什么哪？
首先肯定的一点是，曾经的“控制和命令”消失了。我们知道，控制和命令几乎是传统管理最重要的管理要素，控制代表着维持一个企业组织的有效运行，而命令则意味着下达任务和严厉执行，可以，在一个以“创造力”为产品的公司里，控制和命令还有什么管理意义哪？难道你想“控制”个体的思想统一到组织价值观上来吗？难道你想“命令”一个创意按时按质的生产出来吗？这当然成为了一个荒诞的笑谈。
同时，它意味着曾经流行一时的“绩效考核管理”消失了。我们知道，绩效考核是管理大师德鲁克发明的一种管理方法，它的实质是为目标管理提供有效的途径，至少，在管理大师德鲁克看来，组织目标是重要的而且是唯一的，它较之前的“效率”管理显然是一大进步，因为效率管理只意味着下达任务和执行任务，而德鲁克却认为假如任务偏离了目标则成为了无效的效率，这也是“效率”和“绩效”的本质区别，可是，德鲁克却并没有意识到：无论是效率、还是绩效，都只意味着组织目标的实现，却并不能代表着组织所渴望的创造力的出现，而“创造力”才是保持企业组织基业长青的法宝。
那么，未来采取“自愿性”原则而组建的企业组织，究竟应该如何来管理哪？虽然一些传统的管理要素消失了，却并代表着未来的企业不需要管理了，只不过，它意味着一些新的管理要素的出现。
首先，它意味着“沟通”成为了最重要的管理要素。
虽然早先的传统管理也强调人与人之间的沟通，可它仅仅是为了消除人与人之间的摩擦和矛盾，说到底，传统的沟通的意义，仅仅代表着消除摩擦而为实现效率而工作，可是，我们这里所说的沟通，却代表着另外一层意思，那就是人与人之间的碰撞而产生出有价值的思想火花，换言之，正是因为有了“有意义的摩擦”，才产生出有价值的火花来，而之前的沟通却代表着消除矛盾和摩擦。显然，为了有“意义的摩擦”，才需要更加不断的沟通，而组织为了这种有意义的摩擦的出现，则需要制造人与人之间的经常意义上的沟通。
其次，它意味着“信任”变得比以往任何时候都重要。
因为人和人之间是彼此信任的，所以沟通才变得顺理成章。早先，由于有了统一的组织目标作为黏合剂，所以，信任也变得可有可无，仅仅代表着一种道德层面的意义，可是，在一个以“自愿性”为原则组建的企业组织里，这种来自组织层面的黏合剂没有了，这就需要以自愿性原则而进入企业组织里的个体，彼此之间需要极其重要和必要的信任，当然，这种信任是以彼此尊重为前提的，通俗点说，因为“你尊重我”所以我才会信任你，显然，这时的企业组织，再也不是彼此隔阂和矛盾的灭火器，最多只能做彼此信任的协调者。
其三，创造力是个体之间彼此“合作”的产物。
早期的合作仅仅代表着分工，所以早先的所谓合作是由组织来完成的，它得目的也仅仅是为了完成一个“统一的产品”，可是，我们这里所说的（新型的）“合作”，不仅与组织分工无关也与统一的产品无关，它意味着思想意义上的合作或者说是创意层面的合作。思想或者创意，究竟能不能合作？答案是肯定的，就如同老话所说“三个丑皮匠，顶上诸葛亮”，当一人的创意陷入到困境时，其它人的创意是能够给予帮助至少是能够给予启发的，事实上，“思想或创意”上的合作，不仅在现实企业组织随处可见，而且成为了团队合作的必可少的法宝。
其四，“自我激励”成为了源源不断的自动力。
因为你自愿的、热爱工作的、专注专一的，所以你的源动力主要是由自我激励来推动的，而不再是由外部的组织层面来驱动的。虽然来自组织层面的各种激励（包括了奖金或期权等等）依旧十分必要的，但它仅仅是你取得成就之后的一种经济回报，并不具备驱动你的原创性发明或创意的动力，归根到底，是因为你热爱并且专注于你的工作，所以你会萌生发生内心的创造力，这事不仅与来自组织层面的物质奖励无关，也与来自组织层面的精神鼓励无关，就如俗语所说“你永远不可能花钱买到创意（按时按质的）产生”，而你个人之所以无须组织激励就自觉自愿的工作，只是因为你发自内心的热爱这项事业，即使是不给一分钱的奖励，你依旧会心无旁骛的工作下去。
其五，企业必须为社会贡献生活方式、而不是贡献利润或产品。
这时的企业组织必须改变一种观念，那就是由向社会索取转变为向社会贡献。确实，早先的企业组织是一种“索取型企业”，它向社会索取土地资源、索取各种原材料、甚至索取人才这种宝贵的资源，但是，它所面向社会输出的却仅仅是产品，虽然“好产品”能够改善人们的生活质量，但却不足以弥补它带给社会的污染等等伤害，因此，要想将一个“索取型”企业转变为“贡献型”企业，唯一可行的办法就是改变企业组织终端的输出，既：企业组织的终端，不再是输出利润或产品、而是输出一种生活，换言之，假如你的企业组织终端依旧是输出统一的产品话，那么，你几乎注定只能采取传统的基于组织和产品的管理模式，但是，假如你的企业组织终端输出的生活方式，那么，传统的基于组织和产品的管理模式自然就会崩溃瓦解，你只能采取自愿性的原则来组建企业组织，因为它代表着个体的自由和解放，而个人的自由解放则意味着生活方式的开始。
