爱华网“全脑”领导力：用四个脑给成功加点色
美国维珍集团创始人布兰森勇敢、热爱冒险，对创新有着非凡的狂热。
他在伦敦街头与20多个几近全裸的模特一起为维珍手机促销宣传，他在纽约时代广场上开着坦克车隆隆碾过堆成山样的可口可乐瓶，为宣布：维珍可乐进入美国，他化装成新娘身着上万美元的婚纱庆祝维珍婚纱店的开张，他在维珍航空所有的飞机上取消头等舱让乘客都能坐上宽大舒适的座椅，他驾驶热气球环行地球，也驾驶水陆“两栖车”跨越英吉利海峡……
从最初的唱片到航空、铁路、电信、超级卖场、婚纱、影院、金融服务，再到可乐以及安全套，自上个世纪70年代创立以来，布兰森让维珍的名字出现在了200多个领域。
然而，他却能悠然地躺在某个海岛的“吊床上”休一个属于自己的假期。
国际亚洲区总裁迈克尔·茂甘（Michael Morgan）分析认为：“他是一个典型的黄脑型的领导者。”
在过去的20年间，一项发端于GE(通用电气)的研究正在全世界范围内搜集领导者的信息，它打破了人脑“二分”为左右脑的惯常做法，将人脑的作用划分为四个区域，分别是蓝
脑、绿脑、红脑和黄脑，当一个人动用所有四个区域的资源思考问题，他就是一个使用“全脑”进行思维的人。
在对200万个经理人进行测评后，这项理论日益成熟。
“蓝脑”代表逻辑思维，擅长分析，进行数字处理；“绿脑”行使组织规划权，偏好进行规划、组织事实和检查细节；“红脑”在人际关系上游刃有余，表达力和直觉力强；“黄脑”善于抽象分析，有想象力，有前瞻性。
只有少数领导者的思维方式来源于单一的一个脑，其比例为7％，有60％的人是使用两个脑的优势进行思维，30％的人使用三个脑的优势，而使用全脑的则在全部样本中占最小的比例，仅占3%。
单一优势也能成功
而从上述布兰森的行为可以看出，他擅长创新，善于前瞻性思考问题，制定战略。但仅凭借“黄脑”一项优势，他并不一定能够让多元化的公司在市场上长期立于不败之地。
布兰森深谙借力的道理。他没有“蓝脑”的数字分析能力，小学时数学考试连考三次也没有及格；他的“红脑”虽然体现在市场营销和公关上的敏锐洞察力，但更多的是凭感觉。
但他除了“黄脑”优势之外，却还有秘密杀手锏，即能够通过借助团队的“蓝脑、绿脑、红脑”优势，成就常青的事业。
他曾公开表示，自己最大的贡献就在于物色人选，并让他们发挥作用。“维珍的员工不只是雇来帮忙的人手，他们不只是某个大型棋局中供使唤的卒子，他们本身都是可以做主的企业家。”
布兰森的动作从来不是标准的，每一个动作都带有惊世骇俗的作“秀（show）”成分，这些让他声名远播，深深地吸引了大批有才能的经理人。吸引人才并不是全部问题的终结，布兰森更对其加以认可，并且科学地任用。
事实上，在一个组织里，不同思维偏好的人分布均衡的话，就能构成一个“全脑”型的组织。举例来说，在一家航空公司里，不同角色的人其优势脑也是不同的。机长需要分析各种情况做出理性判断，他的思维偏好为蓝脑；地勤人员要进行组织和协调，其思维偏好为绿脑；空姐要与乘客进行互动沟通，其思维偏好应偏向红脑；航空公司的战略决策者要进行整体的思考，并有前瞻性和创造性的思维，保证企业持续发展，因此其思维偏向黄脑。
所以迈克尔·茂甘（Michael Morgan）总结说：“成功的企业，领导者不一定拥有全脑优势，但他一定要能够调动团队的全脑优势。”
找到契合点
“我们怎样思维”和“我们在做什么”之间的对应，就是企业战略和执行之间的对应。
“契合”决定成败。“全脑优势”的发现者奈德·赫曼很早就洞悉到，企业的经营课题是可以用全脑的思维方式来思考的。一家公司的远景、使命、目标、价值观与执行的对应，甚至是不同职能部门的思维方式与执行的对应，都可以基于“全脑方式”的思考。
在企业内部，最高领导者要审时度势，根据战略的需求，对技术部门、营销部门、服务部门、研发部门等进行相应的调整，解决现实中存在的问题。
从全局来看，企业最高领导者处于一个中间地带，他一肩挑起远景、使命、目标，一肩挑起人力资产的趋向。
一个好的领导者，能够影响两边，他既能够通过改变远景、使命和目标来配合企业内部的人力资产，同时也可以改变人力资产的性质、组成和能力，使得其能够与企业的远景、使命和目标有更好的搭配。
“全脑方式能够让公司每一个部门的情况被清晰地呈现出来。”企业的领导者因此可以评估不同的经营任务，其目标与执行是否能够一一对应。
在这个过程中，领导者的胆识起到了重要的作用，而全脑的方式能够让他们更为准确地固守或修正战略和执行。
由于各个象限代表不同的优势，如技术部门位于蓝脑，企业流程处于绿脑，企业文化处于红脑，市场环境位于黄脑，因此领导者可以从“蓝脑”开始，逐一分析企业目前的状况与目标之间的关联，检查各个职能部门的情况，及时预估风险，确保企业稳定发展。
全脑思维可培养
领导者能够以全脑的方式来思维，不是因为其天生具有全脑的思维模式，而是因为其后天能够培养自己的偏好。
偏好决定思维模式，偏好会被隐藏，也能够增加和改变。当上述情况发生时，领导者的领导风格就会发生一些变化。
作为赫曼国际亚洲区的领导者，迈克尔·茂甘（Michael Morgan发现，自己长于“黄脑”思维，但却不善于调动“绿脑”资源。
“我常常能够找到很多创新的点子，但这些点子却不容易执行下去。”了解到自己的优势与劣势后，茂甘（Morgan）开始改变自己。
在他看来，偏好改变是需要契机的，有时候是因为时间的缘故，当一种常态保持时间太久时，人会希望寻找新鲜感而改变；有时候是因为遇到了重要的关卡或者受到某种特别的刺激而改变；第三种情况就是发现了问题而刻意去进行改变。
茂甘（Morgan）的刻意改变正在显现出成效，他的“蓝脑”部分已经有所增强。“刻意培养的过程，能够增加领导者的偏好。”
事实上，在大部分公司里，管理文化都处于左脑优势(“蓝脑”+“绿脑”)，而若一位企业副总裁有着右脑优势(“红脑”+“黄脑”)，他是否能够攀登到职业最高峰，并且管好这个企业？
在茂甘（Morgan）接触的案例里，这些未来的CEO都能够达到甚至超过左脑优势的要求。奈德·赫曼在自己的著作中写道：“他们是凭直觉入境随俗。”
