爱华网企业面临的内外部环境发生了根本性变化，其复杂性也大大增加，主要表现为顾客的需求越来越个性化、多样化。同时更重要的是，企业获取价值的主导因素由过去的土地、资金向智力资本转化。以智力资本构筑个性化企业才能获得持续竞争优势已成为一种趋势
知识经济正在创造着世界和未来。在如今的现代企业中，高科技投入、知识投入已占生产成本的90%。经济增长从资源消耗型转向知识和技术型，彻底变革着人们的工作与生活模式。在智力资本占主导地位的超强竞争时代，靠质量、技能和市场壁垒而长期保持竞争优势的日子已经一去不复返，企业的成功只能来源于比竞争对手更有效和更快速地培育、积蓄、利用和更新企业的核心资源与智力资本。
信息技术、通讯技术迅猛发展，极大地降低了各种经济活动的交易成本。生产要素的自由流动以及在全球范围的优化组合，改变了企业生存与发展的条件。原来推崇的五脏俱全的综合一体性的企业结构和经营模式已经不再是有效的资源配置模式。多种因素要求企业在智力资本基础上塑造个性化，以挖掘、释放企业价值潜力，获得持续竞争优势。
一、企业个性化的内涵
1.关于企业个性化含义的探讨
企业个性化是一个企业所独有的、对手不易模仿的，建立在企业智力资本基础上并能够带来或释放企业价值潜力，强化企业持续竞争优势的特性总称。
企业的个性化不同于差异化，差异不一定具有持续竞争优势。它也不仅仅等同于核心能力，欲获得企业价值的增值，能力要有互补性资产与之匹配。企业个性化的基础是企业的智力资本，而企业持续竞争优势的获取是企业个性化的结果。
2.个性化企业的特点
敏捷性。对客户需求有很强的回应能力，进行即时相应；面对环境变化和内部危机有洞察力，应变能力强，善于发现机会，规避风险；能够与客户保持一致，让顾客参与设计，满足客户个性化要求。
专注性。具备优势技术，控制关键资源，发展主导智力，聚焦特长业务。
灵活性。可根据市场机会和环境变化进行动态调适，对各类资源、能力可按需动态快速配置；智力资产与结构资本具有互补性；业务流程具有柔性，商务模式面向客户，能够快速开发新产品、新的服务方式、定制特殊产品，以满足不同层次客户的各种需求，以提供企业一个新的增值空间。
文化力。理念立意高、超前；鼓励协作性的、能动的跨组织、跨地域的作业模式；保持动态调适――随需应变；重视利益相关者特别是关系资本的开发；战略思考能力和学习能力强，能适应进而领导变革。
实际上上述内容也是对企业个性化模型的探讨。3.国际知名公司在个性化上的实践
在国内多数企业仍热衷于多元化、垂直一体化时，国外许多企业在个性化上已经进行了大量的有益探索。2002年10月，IBM提出了对电子商务下一步发展方向的展望，即随需应变的电子商务。IBM认为，今天的商务必将在全球经济大环境和不断增长的竞争压力下求变，以求生存。商务模式将转型为跨越供应商、分销商、客户与雇员，在人力、流程、信息上进行完全的集成。随需应变企业具有鲜明的网络特征，包含正式与非正式、超越机构内部与外部的界限的有机组合；对客户需求迅速回应能力以及充分重视网络伙伴；机动的资源调度能力，鼓励个性、多元化、创造性与变革；根据市场需求指引，不断进行自我重组、自我重塑。
DELL公司实施客户参与的大规模定制战略，客户发出指令后不到1分钟，戴尔公司装配厂的电脑控制中心就会收到订货信息，然后向配件供应商预定有关零部件，并在收到零部件后直接指示流水线投入生产。巨大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。工人们根据订单每三分钟组装出一台PC。戴尔的库存零部件摆放时间不超过两个小时，产品库存量不到一周。Amazon，Dell，Gateway这样的公司，可以利用顾客的资源，采用反向应付账款----应收账款循环能最小化或清除流动资金需求。在Dell应为其零部件付款之前12天，顾客已将可用资金到帐。对于500亿美元的年收入，－12天的现金周转周期就流动成本与资金而言，不是一笔小收益。DELL这种战略突破了波特提出的低成本与差异化战略不可同时选择的观点，实现了成本领先和产品差异化的有效融合，形成了产品生产和销售的新范式。当然，直销人人可以学习，但是戴尔的高效执行、充分发挥整个供应链的能力，不是随便哪个厂家能模仿得好的。
二、要求企业个性化的客观因素
1.应对环境复杂性
企业现在面临的外部环境复杂性大大增加，地域界限变得越来越无关紧要，企业的运营和竞争日益全球化，竞争更加激烈，顾客的需求越来越个性化，扰动因素多元化、深刻化，网络经济和数字化管理将逐渐主导市场竞争的走向。
在我国的转型期，企业面临的主要矛盾都在变化：市场结构调整的矛盾、国际化市场冲突的矛盾、文化环境变迁的矛盾、体制全面变革的矛盾、人力资源结构的矛盾，等等。
以往的经验正在接受实践的批判。面对不容回避的全球化、本土市场国际化的挑战，求变、应变是热点问题。先知先觉的人才有资格推动变革，领导未来。个性化企业能在变革之前做出变革。
2.智力资本的要求智力资本直到最近才受到人们的重视。最简单的显现智力资本，并理解智力资本潜在价值的途径是看组织市场价值与帐面价值的差值。参考国外在智力资本领域的权威学者与机构的研究与实践成果，可以发现在本质上任何一种分类法最后都集中在人力、结构、关系三类上。人力资本是指公司员工和管理者的个人能力、知识、技能、经验等。结构资本是诸如信息技术支持系统、组织结构、知识产权、公司形象等员工回家后仍能留在公司内的资本。它归组织所有且是支撑人力资本创造价值的基础设施或平台。关系资本即同客户、供应商和合作伙伴的关系的价值。关系资本通过人力资本和结构资本的综合作用将会为企业价值的提高做出直接贡献。维系商业伙伴的满意度和忠诚度，对企业来说至关重要。
在产品竞争时代，企业间竞争取胜的关键资源是技术、生产设备、产品；在资本竞争时代，企业间竞争取胜的关键资源是资金以及对资金的管理（融资、投资等）。随着通讯技术的发达、技术传播和更新速度的提高以及融资手段、方式的多样化，现在企业间竞争取胜的关键资源逐渐成为人力资源以及附着在人力资源上的智力、知识，企业只有取得了优于竞争对手的人力资源，并充分发挥他们的智力能量，才能在竞争中取胜并保持其优势，因此企业竞争逐渐进入了智力资本竞争时代。管理方式上相应由注重“融资”被注重“融智”所取代。
3.顾客需求的个性化
在理性消费时代，顾客选择的标准是“好”或“坏”；在感性消费时代，顾客选择的标准是“喜欢”或“不喜欢”；而在感情消费时代，顾客选择的标准变为“满意”或“不满意”。客户对大量信息的轻松接入使他们拥有了主动权，他们可以选择最合适的价格，寻找最出色的服务。笔者认为现在逐步进入了体验消费时代，顾客以自身的参与程度和满意度作为选择标准。要提高顾客的忠诚度，需要“与客户保持一致”（Customer－Aligned）的能力，只有个性化企业才能把握、引导顾客的需求。
4.人才具有异质性
人是有差异的，即存在异质性。那种不分对象的“标准化”的管理方式肯定不再适应现代企业管理的要求。智力资本竞争时代的到来必然引起企业对人力资源的重视，同时对人力资源开发管理专家也产生了大量需求。
5.获取价值渠道、环节、方式的变化1990年以来，供应链理论逐渐流行。将企业经营视为价值增值过程，主张上下游企业间的合作，从而将竞争战略理论实用化。价值网理论将企业的经营置身于现代网络环境，而不仅仅是链式结构之中。将链式思考提升到网状思考的结果是使企业更能满足用户的独特需求，并从这些独特需求中寻找企业的发展机会。行业价值链的格局正在被打破，“中间人”要么消失，要么重新包装自己的知识，并以全新方式参与竞争。
价值网由顾客开始，属需求拉动系统，有别于现实中许多公司推崇的典型的按顺序推动式供应链。旧的供应链是技巧性的，常被设计成用固定的生产线生产规格完全相同的千篇一律的产品和提供一视同仁的服务来满足顾客的需求。而价值网是战略性的，将每一个顾客都看作是独一无二的，它允许顾客选择能为自己带来最大价值的产品/服务；生产、交货和相关的服务，都是根据每个细分顾客群的需求加以区别对待，且这样做是有利可图的。在智力资本竞争时代，对于企业更重要的是培育自身独特的个性化的智力资产，并获得和配置与之互补的结构性资本。
按照大卫.波维特等（DavidBovetetcal，2000）的研究，价值网可以通过下列方法获得超额利润①通过增强经营能力产生可盈利的收入：a.超级服务――主要包括快捷、可靠的交货；b.在解决方案中赚钱。方便的解决方案――致力于满足广泛顾客需求的完全、定向的服务；个性化――独一无二的个性化产品和服务。②彻底改善公司的成本与资产状况。
6.获得和保持企业持续竞争优势
不论是基于资源的公司战略理论还是基于能力的战略理论都非常重视资源或能力的异质性。异质性资源和能力不易被复制和模仿，具有一定的持久性，能带来高增值，并不会被竞争对手的其它资源所抵消。产业层次的利润在一定程度上是由进入壁垒所维持的，进入壁垒使新的竞争对手难以进入该产业。在一个产业内部或战略群体内部，任何一家公司的超凡业绩都必然受到一些因素的保护，这些保护因素使得竞争对手难以复制本企业的优势。企业的智力资本特别是其中的知识产权具有防御性功能，当然也具有进攻性职能。RichardRumelt把一家公司拥有的、防止竞争对手模仿的障碍称为“隔离机制”（IsolatingMechanisms）。只有个性化的企业才能拥有这种机制，才能获得和保持企业的持续竞争优势。
三、企业个性化的塑造1.理念的个性化
一方面，企业必须作战略转型，由单纯做产品、做品牌，转向做方案、做理念，给顾客提供解决方案，创造和引导顾客的消费理念。随需应变的电子商务就是IBM对于商务如何转型以求成功的理念。提出“蓝色巨人要因您而变，根据您的需求而整合自己的全球资源，通过电话—网络互动的模式为您提供IT的产品和解决方案，助您的企业专注在自己的核心领域,在最具发展潜力的中国市场上腾跃！”另一方面，个性化的企业还要创建个性化的企业文化，形成让大众认可的独特的企业理念、组织哲学、发展战略、价值观点、行为习惯。企业文化的个性化建立在本企业的所有制状况、所在行业特点以及组织的特点上。
2.智力资本的个性化
个性化的企业智力资本重在拥有独到的知识产权、独特的结构资本和关系资本。传统的人事管理发展为人力资源管理，再转向人力资本经营、智力资本管理。殊途同归，知识管理也会演化为智力资本管理。因为智力资本与企业价值的体现紧密相关，管理的重心趋于智力资本管理是必然的。值得一提的是，传统的儒家文化中的“人和”思想和重视关系资本观念的渗透，为关系营销在中国企业的运用提供了良好的环境。
通过对全球数以万计的电子商务计划（仅2002年就超过20,000个）进行跟踪调查，IBM构建了关于电子商务的庞大知识体系。之所以系统地收集这些成果，主要基于以下两个原因：对IBM的产品和服务策略来说，信息和洞察力是无价之宝；同样，它也能为客户带来巨大优势。
3.关键能力和资源的个性化
企业关键能力要素要与行业关键成功因素相契合。过去注重规模的优势，考虑选点优势、规模经济、经验曲线、低成本等因素，现在更注重能力为本的优势，主要考虑卓越流程的曲线、了解客户需求的能力、快速反应的能力、时间为本的竞争（TBC）、确保一致性的能力、创新和灵活的服务等因素。不同企业其关键能力的要求不同。如对零售业而言，它正在通过维持库存量，并将货物准确地配送到每家商店，来降低库存配送成本，而这正可满足当今的销售需求。
拥有和配置异质性资源，可筑起进入壁垒。结成策略联盟，联合协作参与竞争，整合联盟的关键性资源和互补性能力也可以促进企业的个性化。资源分配要动态化，机动化，活用外部资源。在关系资本基础上，根据企业能力和市场变化及时做出调整。
4.客户的个性化顾客的需求、品位各不相同。企业对顾客应实行分类管理，考虑不同细分市场顾客的特点，根据顾客可获利性、顾客偏好、顾客参与性要求、顾客创造能力等顾客个性，采用不同的营销策略和客户关系管理方式来处理与顾客之间的关系。在体验消费的时代，可以采取客户互动销售(CES，CustomerEngagementSelling），真正形成与客户的互动，将销售过程与客户采购过程完美拟合。一家公司要想成为具竞争优势的企业，必须建立即时响应系统，具有足够的实时响应能力(Responsive)来预测市场状况与客户需求。IBM定义的电子商务随需应变就是通过产品和服务的动态定制和实时交付，竭尽所能让客户满意。
对企业而言，在与竞争对手的产品、服务都差不多的情况下，必须尽量提供产品的附加价值，比如增加休闲娱乐方面的附加价值，去吸引顾客。要保持客户的个性化，让供应商、经销商的个性化能力为你所用。发展、引导、保持最终用户的个性化，通过他们的个性化需求、个性化参与、个性化体验、个性化满足，为客户增值，为企业开拓价值空间，最大限度释放企业的价值潜力。
5.产品和制造的个性化
随着企业竞争在速度、质量和资源等领域全方位展开，要以个性化产品满足顾客的个性化需求。小批量，多品种，敏捷生产，JIT，柔性制造系统，是产品和制造个性化的突出特点。信息技术是新业务流程的推进器，企业要对业务流程分析与重构，致力于培养一种持续成功的企业机制。
6.人才和激励的个性化
要重视人才的异质性，因人制宜。要强调集体主义，但也要重视客观个人主义；要讲员工的忠诚，更要讲对人才的保持；既注重共性，更重视个性差异，要看员工资金性收入增加，更要看员工人力资本的升值。尽快实现并维持人力资源的资本化是企业核心竞争力的关键，人力资源愈早转换为人力资本，则企业竞争的先导优势愈明显。对一个企业来说，很少有人力资源直接可以转化为人力资本的，更多的是需要经过培训、开发和知识共享，使其尽快胜任职位要求，增强其对企业的忠诚度，进而实现资本化，并不断升值。
激励要体现差别性原则，分员工类型，按需激励。不要渲染绝对公平，可以实行“个性化”的薪酬支付形式。可以让员工参与报酬制度的设计与管理。国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，沟通、参与和信任会显著影响人们对报酬的看法、对就薪资制度含义的理解及对该制度的回应。福特公司非常推崇“员工参与”、“高度授权”和“自主管理”的管理理念，他们有自己的员工满意度调查问卷，并把调查结果与员工分享，组织部门员工讨论，让员工提出建议，组成工作组来落实。
7.业务模式和服务的个性化
技术创新持续地改变我们商业的运作模式,而客户不断加速采用新的产品和服务,对企业也提出了更高的要求。在随需应变的时代，企业必须能够动态地响应外界的变化，企业经营模式改进的重点将逐渐转移到在核心业务流程之间建立更为紧密的联系，跨流程地整合，并开发出能对他们进行有效支持的应用工具上来。环境的急剧变化和企业价值实现方式的转变促使企业思考：他们的商务模式是否能够对市场的变化做出实时的反应？你能够快速开发新产品、定制客户要求的特殊产品吗？你能按顾客要求开发新的服务方式吗？你能即时配送你的产品或服务吗？以满足不同层次客户的各种需求。只有业务模式个性化，是谁才能在博弈中改变游戏规则，创造竞争优势？是的，这些问题的答案就是：个性化！
参考文献：
[1] 赵骅等，企业持续竞争优势动态模型，中国软科学，北京，2004年第1期；
[2] 鄢睿丽，张亚莉，企业竞争的新焦点：娱乐营销，企业研究，长春，2003年第4期；
[3] 大卫·波维特（DavidBovetetcal）等，钟伟俊等译：价值网――打破供应链，挖掘隐利润，人民邮电出版社，北京，2002；
[4] 葛家理、延吉生,智力资本论----新时期科技经济学，经济科学出版社，北京，2002；
[5] PatrickH.Sullivan，Value－DrivenIntellectualCapital：HowtoConvertIntangibleCorporateAssetsIntoMarketValue，JohnWiley&Sons，Inc.2000；
[6] IBM，你也可以随需应变，http://www-900.ibm.com/cn/support/guide/ebook_toc.shtml.
（作者介绍：张晓峰，管理学博士，高级职业经理，商之智管理咨询有限公司总经理，擅长于人力资本、智力资本、企业战略、企业价值网整合、知识产权管理。致力于提供个性化智力资本管理解决方案。 [email protected], www.cnbizwiz.com）
