爱华网中华工商时报 在日前召开的第三届（2004）中国管理咨询高峰会上，来自管理界的专家学者就客户经济时代是引导终端客户还是拥有终端客户的问题各抒己见。 对话人： 中国发展战略学研究会副理事长 管益忻 毕博管理咨询公司中国区总裁 黄辉 和君创业研究咨询有限公司董事长 王明夫 黄：总结过去20多年全球所有成功的企业，他们最突出的共同点是成功的企业都是和客户靠得很近的，也就是对客户非常了解的。现在，国内的流通渠道很复杂，是全球最复杂的。但是，我们的很多企业，不管你是生产汽车也好，生产家电或者手机也好，都希望能够超越流通客户，去抓住终端客户，这是有代价、有成本的，也就是说每一个企业要进入这个渠道，进入流通业，搭建自己的渠道，要有很大的成本，关键还是要考虑企业本身它的资本力量、它的经营规模能不能支撑企业，通过这个搭建的渠道直接接触到客户，这是企业根据他自己的情况应该考虑的问题。 如果看过去15年汽车行业走过的发展道路，原来的汽车制造商都是通过经销商来销售的，所以对终端客户是谁买了宝马、谁买了奔驰都不知道，现在他们知道但是并不是他们自己去开办旗舰店、开办门店，而通过这两种关系，既能够销售，又能够掌握最终消费者的采购行为和状态，这样能够更有效的把最终用户的反馈直接反馈到生产产品的模式里面去。这不是一个固定的模式，要根据企业、根据自己的状况，确定应该在哪方面提升核心竞争能力，来制定自己的发展战略。 王：像刚才讲的所谓市场经济就是客户经济，所谓市场就是客户，现在商家越来越意识到以客户为中心。营销上有个现象能反映这个特点，大家都试图去做终端，在中国企业走的路程里面，大家都走了弯路，很多企业犯了个错误，以为做终端就是拥有终端，就是到处建门店，建很多网络店，凡是想拥有终端的企业做的肯定不会很理想。其实做终端实际上是要引导终端，在中国如果讲商业案例的话，像医药行业里面的医药代表是非常成功的，他依然是做终端的，他知道他这个终端不是吃药的人，他知道医生用他的药，然后卖他的药，这里医生作为终端，他是引导医生怎么把他的药卖到病人那里去，所以医生是他的终端，而病人不是他的终端。
像黄总讲到的汽车行业也是很有特点，实际上做终端已经变成一股风了，大家都知道是这样，但是进入了一个误区就是试图拥有终端，这是非常危险的事情，实际上需要的是引导终端、了解终端。
比如说我们在酒店里面吃饭，总是有穿着很特殊的制服的人过来给你推销酸奶，或者是推销啤酒，这就是引导终端的人。
什么叫拥有终端呢？其实借酒楼卖啤酒，借医院卖药品就是拥有终端了。比如西服有很多品牌建连锁专卖店，最后都没有什么好结果，因为他成本高，管理成本、运营成本都很
高。所以重要的是要引导终端。
黄：在引导终端这一块，国内的广告业或者是品牌宣传业可能还要做一些努力。往往大概90％以上的广告看完以后，你只知道有一个名字，但是你不知道它的内涵，广告还是以宣为主，没有传达他品牌的内涵。所以，这可能对引导市场的效果可能有一定的局限性。但是，从全球的经济发展，包括上世纪90年代，因为我们看到很多公司，很著名的公司，原来比如说计算机行业的康柏电脑，这是世界100强的企业，为什么最后被惠普给收购了，为什么他业绩上不去呢？就是因为他对渠道的营销的力度过大，力度过大以后，终端最终用户市场需要足够的拉动，使得他很多的库存全部集中在渠道里面。结果，这个产品全部积压在渠道里面，最后卖不出去。这就影响到最后你作为一个制造公司的业绩，使得这个公司濒临破产。尤其是上世纪90年代开始，大部分优秀企业都很注意所谓推动式的营销，也就是对渠道进行推动，还是对终端进行拉动，拉动式的营销，对这个比例越来越重视。也有很多失败的案例，也有很多成功的案例。但是，这个最后还是看这个企业所在的市场，拉和推肯定要很好的配合起来，拉得过厉害，到时候产品忘记实现承诺，服务质量也差，结果得到的是反结果。推的太厉害，终端市场推动不够的话，结果产品都滞留在渠道里面，对公司的经营其实是一个巨大的风险。
管：企业的供给价值曲线能不能同客户需求价值曲线对接，这是企业生死存亡最终的决定性的机制。不管企业是处于下游也好、中游也好、上游也好，要想抓住客户，关键是看你能不能对接上。对接笼统的说，有三种形式，一个是像沃尔玛就是零售；第二种像默克制药的例子，就是如果药好，那么医生就是用这个药，一下子就销售一空，这就是价值链、供应链都通了。第三种是制造业，就像海尔，越过零售商直接控制，这都有可能，关键是看核心能力的问题。谁抓住客户谁就有能力，抓客户的能力就是核心竞争力，或者叫核心体系。
迈向客户经济时代的企业流程再造
现在有一种说法，叫做三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准。在中国像“海尔”这样的领航企业，他们总是在进行着企业流程再造，每出来一个新的招儿，别人就跟着学，这样就逐渐把原来的机制推翻了。
“海尔”的流程再造不仅要求每个员工必须按照规定的内容、时间、标准完成每一天的工作，而且要求每个人每天都要以创新的态度做好每件事，每天都要有所改进或提高，同时每个人每天的工作都有人按时检查、考核和验收。正是日复一日，年复一年的管理创新的积累，使“海尔”有了适应客户经济时代的厚实的管理基础，使企业的管理水平和效率得到跨越式提升。“海尔”的成功是迈向客户经济时代的领航战略的创新，树立了当今中国企业迈向客户经济时代的管理体制上的新标准。（管益忻、甘智和）
