爱华网在安全文化建设高层论坛工作刚启动，需要必要的考核和制度做保证，一个周计划单反复修改了近3天，而计划单的修改不是因为计划不具备严谨性，而是对业务人员考核扣分意见存在分歧，是某些个人的利益在作怪，近3天来做《企业安全文化优秀奖项目组周计划单》的思考写下来，既希望改变现有模式，使宣委会在市场的大浪中越走越稳。
周考核绩效管理上的误区存在的很严重，我把近3天来反复修改《企业安全文化优秀奖项目组周计划单》思考后做出整理，详细内容如下四点：
一、将绩效管理等同于绩效考核
说到绩效管理，很多人就会自然而然地想到绩效考核应当如何操作，一谈到绩效考核，就会想到如何把指标量化，似乎做好了指标量化就是做好了绩效考核，做好绩效考核就是做好了绩效管理。其实不然，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。由“绩效考核”到“绩效管理”，虽然仅有两字之差，但却蕴涵着管理理念的深刻变革。
二、认为绩效考核的目的就是为了调薪、扣发奖金
把考核结果与薪酬相联系并没有错，我们也应当认识到绩效考核的目的是多重的，考核的结果不仅仅考核做完了，接下来就该发奖金、调薪了，仿佛“考核=打分=发奖金”。考核的结果不仅仅是运用于薪酬，更要广泛地运用在业务员培训和发展，晋升等人力资源管理系统中。
对于一个科学完整的绩效考核系统而言，它可以帮助宣委会实现以下的管理目的：1、作为业务员晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理依据，这对个人来说是扬长避短，对企业来说则是实现人力资源的优化配置；2、发现业务员的知识和技能同企业所需要的知识和技能之间的差距，从而针对性地制定培训和发展计划，帮助业务员提升知识与技能；3、根据绩效表现进行奖金分配和薪资调整，激励绩效优异的业务员，实现奖勤罚懒。
可见，作为优化管理的有效工具之一，绩效考核的目的并非仅仅是调薪、发奖金，我们在实施绩效考核的时候，应当多方面地考虑绩效考核的作用与目的。三、仅关注的绩效评分，忽略了绩效沟通与反馈
项目主管在日常工作中没有给予业务人员及时的工作指导与反馈，仅仅是到评估时才给员工一个“盖棺定论”的评价，这样的评估结果，大多数业务员在心底里往往是难以接受的，业务员甚至可能由此而对绩效评估结果产生抵触情绪。
日常的沟通、指导与反馈，是对业务员绩效实施的过程管理，也是达到绩效目标的有力保障。业务员在工作过程中是否按照既定的目标和标准执行，有没有偏离预定的轨道？管理者有责任在日常的管理中对此进行跟踪，发现绩效问题应立及向业务员提出，和业务员共同商讨解决办法，为业务员提供精神和物质上的支持。及时、具体、频繁的反馈能帮助业务员保持良好的绩效水准并改进绩效以达到宣委会的要求，最终达成或超越既定的绩效目标。
日常持续的沟通与反馈，是绩效考核得以顺利实施的保障，也是绩效管理的灵魂所在。良好的沟通和反馈，让业务员充分了解绩效目标、执行状况、评估标准与奖励等，不仅可以激发业务员的焦心和斗志，也能使业务员的个人绩效与部门绩效、宣委会绩效紧密关联，短期目标与长期目标相关联，使得绩效管理不再是年底对员工的“秋后算帐”，而是变成了一个增强共识、凝聚人心，促进宣委会绩效与业务员个人能力共同提升的双嬴过程。
四、最大的错误是所有工作内容都要设定考核指标，导致业务员失去了主观能动性。
我们的绩效考核希望能面面具到，不管细枝末节，凡是需要做的工作，都要考核，否则该项工作可能就没人去做，因此他们几乎给每项工作都设定了考核指标。
实际上，考核指标的选项取一定要特别慎重，进行绩效考核一定要着眼于正确的绩效衡量指标。可以用来考核的指标非常多，管理者要能判断各项指标对于目标实现的影响，从中找出驱动绩效目标实现的关键指标，以此作为绩效评估指标。绩效管是为了确保我们能做正确的事情，过多的考核指标只会分散我们的关注重点，“眉毛胡子一把抓”往往无法为我们带来好的绩效结果。况且，对宣委会而言，管理是需要付出成本的，面面俱到、细枝末节的衡量指标也会加大管理成本，分散项目主管和业务员的注意力，得不偿失。因此，设定指标不宜过多，而且指标要简单易懂，复杂的考核指标只会困惑业务员，不可能达到管理目的。
结束语：
要想构建科学合理的绩效管理体系，帮助宣委会获得持续的发展能力，我们就不得不认真的面对并清除这些误区。当我们拨开迷雾，走出绩效管理的误区，或许我们就可以找到绩效成功的坦途，看到宣委会绩效管理成功的曙光。（上传前文章有删节）
