管益忻教授客户经济文选·2004·之七:海尔外扩与抢占高端



   日前,首次来华的杰克·韦尔奇在与中国企业家对话中谈及了有关海尔海外设厂的问题,“海尔的战略是要在美国设厂并雇用美国的工人,这样的做法让更多的美国人对海尔有了不同的看法,也可以避免某些政治上潜在的麻烦。如果中国企业自我封闭,只在国内生产向国外出口,我想并不是一个可持续发展的方式。”杰克·韦尔奇这段话其实说明了一个规则,那就是想成为世界级名牌的企业就应当到世界的高端市场去建厂,这是想成为世界级名牌企业的基本运作模式,海尔走的正是这样的路子。

    迄今为止,时间和事实已经证明海尔走这条路的代价不是太大,今年三月份已到了由亏转赢的“拐点”。据美国官方统计,2003年,在184L以下的美国冰箱市场,海尔的市场份额为35%,其中70升以下市场海尔占50%,70升至100升容积段市场,海尔的份额是47%。在美国建厂以后,海尔冰箱领域的份额得以迅速提升,已进入美国市场前五名。同时,海尔空调和海尔冷柜都进入全美市场前三名。

 管益忻教授客户经济文选·2004·之七:海尔外扩与抢占高端

    杜拉克曾说:“企业真正的效益中心不在企业内部而在企业外部,惟一的效益中心就是顾客。”事实上,今天的市场经济正处于向客户经济过渡的过程中。而如果从理论的角度分析,海尔的海外扩张实际上走的就是一个顺应客户经济时代的来临,控制高端市场的思路。

    资深战略管理学家、中国发展战略研究会副理事长管益忻认为,客户经济一个重要的特点是:第一资源是市场。一切的非市场资源都可以买来,就是市场本身买不来。市场又有高、中、低端之分,一般来说,一个新的产品或产业总是从高端市场先热起来,国际、国内都是这样。欧美市场就是国际市场的高端市场,如果一个企业想做世界级品牌,那么就必须首先攻下高端市场。海尔是下决心要做世界级品牌的,那它就必须要攻高端市场,要攻世界级的高端市场必须到美国去。这是夺取全球化制高点的行动,企业控制了制高点,就可以参与品牌的世界版图划分——从一国到多国,从国际化到全球化,最终进行全球资源配置。同时,这也是高端本土化的一个必经的步骤。

    事实上,走这种所谓的高端本土化路线,海尔还附带着解决了很多问题:一些国内家电企业遭遇反倾销的事在海尔就不存在,他们还在一定意义上获得了和美国企业同等的权利——海尔到美国不久,就加入了美国的家电协会,接着进入美国政府采购的系统。此外, 在高端市场拥有一条完整的价值链是海尔非常实际的收获。海尔在美国不仅建了厂,而且拥有从研发、生产制造到营销等各个环节。这在中国企业中也是绝无仅有的。随着市场竞争形态的发展,今天企业的竞争已经不是单个企业之间的竞争,而是价值链之间的竞争。在高端市场建立完整价值链的意义就在于可以学到整体的管理经验,企业整体素质提升的周期也会大大压缩,更可以有效地解决可持续发展的战略问题。

    管益忻认为,“走出去”不是走平行线,而是“走上去”。他强调:“我不是说每个企业都要这样做,有能力的要学海尔,没有能力的就不要学。海尔选择的路虽然很难,但是真正的战略家必须这样做,想做世界级的品牌就只有走这条路。”

  

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