爱华网中国企业国际竞争力论坛5月22日下午实录
我在想核心竞争力尤其重要，刚才说的问题都涉及到核心竞争力的问题。原先他们说核心竞争力说看不见摸不着的东西，什么知识体系那有点不着边际，用我们的话来说就是获得客户忠诚度的东西。或者说获得客户定单的东西，说一千道一万，你能够做上去。所以最后就看客户你是否购买，客户定单能不能拿到，获得客户忠诚度的东西，获得客户定单的东西这是我们说的核心竞争力。核心竞争要重新定义，我这样一讲非常明确，也非常好理解。是拿不走，什么不可替代的，核心竞争力是一个知识体系，但是这个知识体系必须是企业化的、竞争化的，如果没有企业化、竞争化，不能生产这个产品，这个产品不能获得顾客的忠诚度，这个不算数。价值链我也说了互联网价值链也引起了变化。
头一个问题核心竞争力在必须划清给顾客以大产品的消费者，和给顾客小产品向大产品的转变。在客户经济条件下这个产品发生了变化。不单是本身叫产品，就是客户要的是一个完整的解决方案。有这么一个故事，美国有一个很有名的卖钻头的一个企业市场占有率已经达到90%大家非常高兴，董事长说不要笑了，大家说我们市场占有率怎么了这么多，下面一句话就是没有人喜欢我们的钻头，他要买的是钻头本身，接着要考虑不同的机器不同的钻头。还有买你这个企业路的远近，这个也有一个成本的费用，要费多少时间，还有服务态度怎样，用不用消费贷款等等，这叫做一个完备的解决方案。大家都看了《神医喜来乐》了吧？那个药方还是他喝的，喜来乐自己没有开药方，但是喜来乐就是治好了，他把药煮好了以后放到酒里。
大产品还有一个意思，就是企业和用户之间的互动交易关系，互动关系本身也是一种产品。而这种互动产品越来越显得重要。有时候讲的太好了，心里过不去就买了。现在美国好多产品都那样，你第一次买怎么样，第二次打折百分之几，第三次打折百分之几，加深这种关系，一来一往。产品本身不会说话的，是没有情感的，是没有人文关怀的，但是这种体现了一种人文关怀，体现了一种人性一种情感，而且越是往后发展，这种东西就占的越重要。
现在上海它的国有资产是六千亿，但是加上总资产这一块加上无形资产这一块两千亿，无形资产一千亿，所以我说大产品就是这个意思，小产品本身，又有管理方案，又有合作方案这个叫做大产品，我们现在讲的核心是要从大产品角度考虑问题，就是消费者收益就是原来说的马克斯收益价值，但是大产品和小产品是不一样的，那个产品本身可能没有什么，但是刚才说的小产品就是这个产品本身可能没有什么，但是在解决方案当中，在合同关系当中，那个包含的价值可是不一般。日本一个女士背着一个包，这个包的价值并不高，但是这个包加了一个英文G，就加了一百美元，咱们现在身边也有好多这种现象，所以第一个问题我要讲的就是核心竞争力的本质就是消费者收益。刚才我讲了消费者的忠诚度，但是本质内涵上来讲是消费者能得到消费者收益多少，消费者得的实惠大小。这个里面很重要的问题，就是说你要懂得大产品这个概念，我想应该从小产品向大产品概念过渡，而且不单是一个理念问题。我希望各位如果是企业家们再要考虑会计制度，会计制度如果算账的时候原来无形资产不能超过15%，后来说20%，后来说30，我算了上海的那个厂的账一半以上都是无形资产。这个问题不可能多讲。
下面我想讲的就是这里面有三个问题，一个是卖产品还是卖价值，要从卖产品向卖价值转变，就是客户要你一个价值。还有以前在福特时代我们买产品一般是这样，谁做的快就行了，大批量生产。后来日本质量形成了以后，那就是谁做的质量好，谁就生产，现在是谁做的对，客户才要。但是问题是怎么样才能做得对，这是非常难的，怎么样才能做得对，做得对最主要的就是你这个产品供给价值曲线和客户需求价值曲线要对接，我说的是管理学的不是经济学的。法国一个很有名的饭店，这个饭店多少年经营不好，最后来了一个艾克的老板把弄好了，他来了以后这里一般是跑长途司机的客户比较多，就看这个饭店怎样，会客室怎样，床铺质量怎么样，还有是否干净，跑长途司机的特点就是白天赶路，晚上睡觉，你这个建筑美不美感，他不是很在意，但是原来的老板不在意这些。他来了以后把以前的十个指标，包括建筑美感、会客室等等这些降低了，后面的三条安静、舒适度、卫生干净，后面三条特别重要，他就把后面三条搞的比二星级还好，超过二星级饭店，这样一算下来成本费用降低40%，后面拉过去了，增长了15%，算下来他净利润赚25%，可是跑长途的汽车司机愿意到这住，因为他喜欢后面这三个价值，他感觉到我到你这住几乎超过二星级饭店，后来不单是跑长途司机来，好多收入不太高的人到这里也爱到这来住，所以价值曲线非常重要。它的供给价值曲线和客户需求价值曲线要对接，百分之百对接不容易，但是至少有七到八个能够对接，这一条是最重要。
刚才不是说获得定单获得客户的忠诚度，怎么获得呢？我告诉你这就是一个重要的一招。我不能说唯一的方法，这是基本功，每一个企业家都要练这个基本功，而且每一个企业家自己要调查这个东西，客户的需求价值曲线，你比方说眼镜，多少度数的，是树脂的还是其他的，哪个指标是什么样的多少分，什么样的人用第一组，什么样的人用第二组的等等这些要分清楚，为什么沃尔玛的老板在上台第三天马上找客户，他说我一天20%时间是在客户当中，其实王石这个人你看他老在客户那里转，另外营销部门也要学这个东西，画这个曲线，我跟好几个企业说这个，我说你应该搞这个，我说只要你搞我有时间都可以来看具体的。这就是我们说的获得定单的最基本功。
第二个问题在作用机制上必须划清资源性的东西和现实的东西的界限，大力推进有资源式的东西向现实性的东西的战略转变。竞争力这个是企业在经营当中形成的不可能在市场买到。最近万通跟天津的开发区搞了一次合作，这个合作很有意思，万通为什么和它合作呢？凯达为什么把地给万通呢？要它的管理经验。因为这几年它的管理经验不错的，凯达要学这个东西，这就是交易。我看发表了一篇文章，潘石毅搞设计，造房子产品不错，而任力强手上有地，他们两也合作。任力强买了地以后，要搞10亿以上的资产，做更大的买卖，更大的发展竞争。这里很重要的问题，下面还有一个问题就是核心竞争力怎样锁定的问题？
锁定核心竞争力。锁定核心竞争力是很难的。刚才我说春兰的就是没有锁定好。春兰的教训在哪？春兰开始靠一批经销商给他卖，后来自己想掌握终端自己销售卖。谁掌握了终端谁就是爷爷。一般的是下游控制了上游，现在是联主争霸时代，客户是最可爱的人。
再一个关于客户走向问题，我觉得应该搞消费价值链走向这是最重要的，消费价值链就是客户怎样发现你的产品，怎样让他下决心作出决策买你的产品，另外还涉及到前续市场，它的配套，洗衣机有没有电有没有水，这是前续市场，是不是可以分期付款，还有没有其他的方式，这叫后续市场。这个就是消费价值导向，而不是CI导向。我不是说CI不重要。海尔其中有一条三洋所有新技术必须给海尔，当然海尔给三洋重要的代价，海尔可以通过三洋渠道进入日本市场，三洋可以通过海尔的渠道进入中国市场。而这个市场是海尔的熟市场，而不是生市场，生市场换不来。
品牌这个问题，现在应该说品牌是体现核心竞争力。品牌是客户认同的产品或者服务，它的一种在客户中的心理定位，一种符号，一种文化特制。
第七个问题，就是多元化的问题，现在分为前项多元化，后项专业化。吉利刀片分为好多种规格，多元化是绝对的，专业化是相对的。这里介绍一个纵联品牌的多样化，这是当代最先进的形式，过去搞品牌是这样，我是生产商我把整个价值链都垄了，他是零售商，他拿去卖了，现在倒过来，他自己就是品牌商，他来控制我，他控制客户了，他就知道客户要什么，把它的价值曲线都掌握好了，另外他让那个企业给他销这个笔记本，这个叫做最高级的战略方式。
核心技术问题，核心技术这个问题我们千万不要被洋人吓倒，我还是讲张瑞敏的例子，他说关于飞机核心的部件不就是发动机吗？发动机是谁的？发动机是通用制造的，但是那个发动机在通用不算核心技术，只有装到飞机里飞上蓝天了才叫核心技术。因此我讲中国人不要怕这个问题，我们有一些小企业还不是找意大利工程师设计吗？
最后讲一个企业文化，企业文化我想讲要以人为心为本，而不是以人为本。因为人有脑，有手，有心。当我们讲以人为本，一般说以人心为本，人格为本。不是讲人力。所以这些年来，我们在这方面吃了不少亏，你为什么要关心人，爱护人？人是最活跃的生产力，那就像丹尼尔说的给牛多加一份草料多挤一份奶。我想我们在很多场合这个问题连接不好，还有知识经济，好多人把知识经济弄成企业文化，有人认为企业文化一个是物质文化，一个是制度文化，一个管理文化，我说你的说的不是企业文化。企业文化不是这样的，如果用一个概念来说，企业文化就是有核心理念，有人格理念，有运用理念，经营理念，有了这一块才能同其他组织区别开来，否则都不叫企业文化。谢谢大家！
