信息不对称的两种类型 两种类型的“孔雀王”



  史玉柱的巨人网络于11月初赴美上市,成为国内首家登陆纽交所的网络公司;距此三个多月前,郭广昌旗下内地最大的综合民企复星国际,在香港联交所正式挂牌。

  史、郭二位,前者是擅长实操、性情偏执独裁、几经坎坷沉浮的“著名失败者”,后者是深谙资本、理性激情兼具、走多元化之路的“常胜将军”。如果仅就个人奋斗轨迹将他俩并列比较,不免有哗众取宠之嫌。

  不过真正的价值恐怕在于,多年以来,此二人叱咤于风云多变的商业江湖中,追随他们的骨干人马,都是一支极具凝聚力、异常稳定的核心队伍——在巨人,史玉柱负债不能露面时,是他的“四个火枪手”在撑着;在复星,郭广昌为首的“五剑客”更是始终如一。两位明显“道不同”的创业英豪可谓殊途同归。

  事实上,“分家”对于中国创业者而言是再正常不过的事,就算是希望集团刘永行、刘永好等四位亲兄弟,最终也在事业做大后分道扬镳,拆分为四个独立集团。对于史、郭这样罕见的个案,难道会仅仅是“幸运”的结果?

  这是值得探询的。在本文中,我们将着重呈现和分析两位企业家如何管理团队,如何通过“理才”生财来成就一番商界霸业,以此给人们带来一些启示。 

 

  “长官”史玉柱

  外界常常用“沉浮”、“动荡”来形容对史玉柱团队的印象,但谁也不能否认其“嫡系”十分稳固。陈国、费拥军、刘伟和程晨被称为史玉柱的“四个火枪手”,史在二次创业初期,身边人很长一段时间没领到一分钱工资,但这四人始终不离不弃,一直追随左右。

  按刘伟的介绍,尽管经历了巨人公司数年的停业,但脑白金分公司的经理有一半都是最初跟随史玉柱起家的人马,这些人在脑白金已工作六七年,而脑白金和征途的多数副总更是早在1992至1994年期间便是巨人公司的员工。

  人们的疑惑在于,史玉柱,这位出身于技术而又近乎偏执的独裁者,何以在“巨人”倒下之时,整个团队二十余人几乎都没有离开他,却追随他蛰伏了数年而后东山再起?从最早的计算机产品到保健品,再到现在的网游,几乎是同一帮人马在策划运作。究竟是什么原因,使这批人才聚集在这个鬼才身边?

  作为史玉柱“新嫡系”的征途项目负责人纪学锋,是史玉柱成立征途公司时挖来的第一批网游骨干之一,对此他的看法是:“公司各方面都很开明公平,只要有实力,就会有机会。在管理上不会拘泥于太多的规则,大家做事的时候拼命做,小事则不拘泥于细节,整个过程能够让人实现个人价值。很多企业包括外企规则管理,但把人管得太死。”巨人大厦失败后,对于怎样维系团队的奋斗向上、保证企业的向前发展,史玉柱的做法是:不定目标,缜密论证,步步推进,一咬到底。这一习惯,贯穿着征途两年多的发展轨迹。

  脑白金2001年销量突破了13亿,史玉柱随即授权大学时睡在他上铺、时任上海健特总经理的陈国打理日常事务。翌年,陈国发生车祸。据知情人士透露,当时史玉柱正在兰州开会,撂下电话后连夜飞回上海,赶到医院时陈国已奄奄一息。和巨人的倒掉相比,这件事对于史玉柱的打击同样巨大,公司把所有业务全都停掉专门处理陈的后事。史玉柱在后来回忆时表示,那是一种“断臂之痛”。从此,史玉柱对车要求很高,“坐SUV为主,另外加了一条规定,干部离开上海禁止自己驾车”,他和公司高层每年清明都要去给陈国扫墓。

  史没有在陈国去世后重新接管脑白金,而是将担子交给了文秘出身的刘伟。“刘伟做上海健特副总,她分管那一块,花钱就是比别人少很多。”史玉柱说,“跟了我十几年,没在经济上犯过一回错,我自然非常相信她。”刘伟表示,自己虽然能叫出这三百多个县、市、省办事处经理的名字,但具体管理还需要史玉柱提供思想和方法。

  早期,珠海巨人的时候,史玉柱实行的是军事化管理,后来他渐渐明白:“大多数员工的使命是打工挣钱,养家糊口。虽然军人有对国家和民族的义务,但员工没有对老板效忠的义务。”他有时甚至使用着极端的管理方式,比如脑白金战役时,员工们疯狂地工作、疯狂地加班,史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金,让人惊喜不已。

  史玉柱力求让每一个员工明白,评价做事的成果“最终凭的是功劳而不是苦劳”。公司只有一个考核标准,就是量化的结果。正是以结果论英雄,他才锻就了一个强有力的队伍。不过,如何在保证结果的同时,保证管理的人性,史玉柱的一个管理思路就是:制度无情,人有情。“老板是刀子嘴豆腐心,骂人归骂人,不会夹杂其它。并且,老板做错了也会自我检讨。”

  他用人的一个原则是“坚决不用空降兵,只提拔内部系统培养的人”。他认定的理由是,内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位,并且执行力相对更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说,执行的保障比创造的超越更为重要。从这个方面来讲,史玉柱是个典型且极端的实用主义者。

  在中国,以亲情文化和家长式管理为纲的企业并不在少数。家长式或长官式管理的另一种表现形式就是独裁性领导。在检讨巨人集团失败的教训时,史玉柱曾表示,原来公司董事会是个空壳,决策就是由自己一人说了算,认识到了“决策权过度集中危险很大”。

  今天,这位自诩为“著名的失败者”的成功者似乎已经洗心革面,他说:“独裁专断是不会了,现在不管有什么不同想法,我都会充分尊重手下人的意见。”由此,他成立了七人投资委员会,任何一个项目,只要赞成票不过半数就一定放弃,否决率高达三分之二。

 

  “拳头”郭广昌

  “要将心比心,很好地跟团队沟通,不仅要看到对方的长处,更要容忍对方的短处。”郭广昌说。事实上,复星十五年来团队不散,其根源正是多年来团队的分工明确,宽容和谐。在复星多元化的产业链条中,郭广昌是整个集团的灵魂;梁信军是副董事长兼副总裁,成为复星投资和信息产业的领军人物;汪群斌是复星实业总经理,专攻生物医药;范伟掌管复星地产;谈剑负责体育及文化产业。

  搭档梁信军对郭的评价是:“情商高,起到了很好的整合团队作用。首先让这个团队各个人都能畅所欲言,同时还给大家适当分权,达成很好的协调。”与团队中梁信军、汪群斌、范伟等复旦遗传学毕业的人相比,专业性不强、但综合素质和情商颇高的郭广昌反而占了优势,成了最具领导力、当之无愧的一把手,这似乎也成为复星多元化发展的有利因素。

  尽管复星董事会已由最初“五剑客”增至七人,不过新增的是财务和法律方面的专家。“当年分工时,就考虑到汪群斌、范伟和谈剑可能更适合搞具体产业,”梁信军说,“如果没有汪群斌、范伟和谈剑他们兢兢业业地去操劳,再好的战略也等于零。”

  梁称,他们五个人就像五根手指,哪根也少不得,“五根手指攥紧就是一只铁拳!”

  复星注重的是团队管理。为避免外行领导内行、团队管理流于表面,也为了解决集体领导下最不熟悉情况的人作决策、专业化的意见无法得到及时采纳的问题,复星采取了分工授权的团队管理方式,决策权下放给了最专业的人士。这使得团队决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人拟定,真正实现了决策的群体智商高于个人智商。“复星系”之所以能茁壮成长,根源正在于此。

  如此一来,在复星的团队决策机制中,专业人士和一把手的权重比较大,采纳的往往是最专业的那部分人的意见。比如说对于房地产,目前复星董事会的七人中,有三人是内行,四人是外行。若一人一票,对某块已被专业人员鉴定过的需购买土地进行民主决策时,投票结果可能是四比三,有四人投反对票,最后结果表现为在这次决策上尊重了非专业人士的意见,实际上就是决策不明。而由于复星实施的是团队决策机制,同样一块需购买土地,四个非专业人士先讲出自己认为存在的问题,说出自己反对的理由;再由三位专业人士中的两人回答这些疑问,并反思自己在做决策时,是否考虑到了这四个人所提的意见,自己采取了什么对策,最后再由一把手拍板。

  在上述决策机制中,最大程度地尊重了专业人士和一把手的决定,同时又兼顾了专业外的风险,考虑了可能的解决方案。“做重大决策我们从来不举手表决,遇到矛盾时通过充分沟通以达到共识,没有形成共识的就放弃,以做到科学决策。”梁信军说。

  “复星应该是一个专家汇聚的地方”,郭广昌提出了一套自己的用人哲学:“拜师”,把引进人才当作引进“老师”。“要有一种包容的文化,把多个产业做好的前提是人,能不能把多个产业的人才,融合到一起,这是根本之根本,需要文化去凝聚,去团结。”

  在人才的使用上,郭广昌看重职业经理人和空降兵。这样一来,如何保证经理人的忠诚和效率就变得尤为重要。郭广昌认为,必须辅以监督,有监督自然也就得有明确的授权,否则就会一放就乱,一收就死。“最好的监督是信息对称”,通过“人事保障,制度保障,信息抄送制度”来实施董事会监管,对董事长、总经理进行授权。

  在郭广昌的人才经营理念中,有一个观念牢牢地树立了起来:人力资源管理部门是企业经营战略的合作伙伴,为其他部门提供战略上的支持和保证,使人力资源部门有更多的时间用于“策划师”工作。正是这样一种企业精神和团队创业氛围,让一批年轻的高级经理和总经理型人才能够在复星脱颖而出。

  两种类型的“孔雀王”

  在联想创始人柳传志看来,大而化之,领导人有这样两种类型:一为孔雀型,以个人魅力取胜;一为老虎型,以发号施令树威。按此分类,史玉柱与郭广昌均属孔雀型,不管他风吹雨打,追随者始终不渝。

  不过,虽同为“孔雀王”,两人却同中有异——

  在刘伟等追随者看来,一些人眼中带着“邪气”的史玉柱不仅“当你绝望的时候能让你看到希望”,更是个重情重义的人。与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军,则用“亲情”一词来形容自己与史的关系。当公司财务陷入困境,程晨甚至从家里借钱救史玉柱于危难。

  提出人们普遍认同的愿景,并使用有效的手段加以激励,这正是领导力的核心特征所在。1998年,在从珠海去无锡的面包车上,史玉柱对那些20个月没领工资的追随者承诺,将来有了钱,一定会补偿。在做《征途》时,他告诉员工们一个梦,说巨人网络将来会上市。尽管那时候,几乎没有外人会相信。

  在领导魅力上,郭广昌也颇为不俗,且是个先知先觉者。创业初始,他就认识到企业的竞争归根到底是人才的竞争。“青年人最需要的并不是什么个人英雄主义,而应该是集体英雄主义。我们这些人在能力上可能每人只能打70到80分,但是我们要做的是能力的加法和乘法。在复星,我们最大的愿望,是培养出一批志同道合的青年企业家群体,打造出一个朝气蓬勃的青年创业团队。”郭不止一次地说过这番话。

  在人才引进和培养上,郭广昌深化了“以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考核人”的用人观念。事实证明,“人才战略”是郭广昌最为明智的选择。

  尽管同为孔雀型领导,在关系处理上,郭广昌与史玉柱仍有分野。

  擅长实操的史玉柱,与部将是一种追随者关系,无论是人权还是财权,都会在每次商业的成败关键环节亲力而为。员工管理上,史玉柱只关注骨干层,如今,这群人的数量大约在二三十人,这一点是他认为一直做得不错的,二次创业以来,“我的骨干一个都没有走。在底层我也管不着,骨干没管好,下面的人有可能会走。”

  上市后,史玉柱对人才是否会流失的看法关键有两点,一是待遇,二是员工的自我价值实现。史玉柱给员工的是五年期权。史玉柱自信,给他五年时间,他就能看出一个人的德性,而且,“我需要充分信任的人不用多,四五个就够了。”因此,史玉柱只用部下,不找外面的人。在“德”和“才”只能选其一的时候,史玉柱肯定选择“德”。史玉柱确信“才”的标准很简单——办事成功率高的人就是人才。“我只看他的成功率高,不听他说的。”史玉柱更喜欢的是战术人才,而非战略人才。征途的一名副董事长,是史玉柱十八年前赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。“四个火枪手”中的刘伟与程晨两位女性位居高位,在史玉柱看来,“女性从忠心角度来说可能会好点”。这大概可以解释当年文秘出身的刘伟如今位居副总裁级别的原因。

  深谙资本的郭广昌则更懂得充分放权,更看重企业文化和柔性的价值观所产生的团队凝聚力。“企业的发展像一条河,像一条不断流淌的河,我们每一个人正像河中的一滴水,无论是在上游、中游还是下游,都能找到自己汇入的位置。”这是郭广昌对复星标语“汇聚成长力量”的形象比喻。作为复星的灵魂人物,戏言自己“哲学没有读懂,又没有其他专业知识”的郭广昌,非常清楚哲学带给自己的优势。

  在复星,只规定不许干哪些事,其他的由自己把握,只要不越“红线”就可以。郭广昌始终把人才作为资产来管理,把好人才资产的保值增值关,在企业资产表中建立“人才报表”,像保管有形资产一样,“领用”、“维护”、“保管”好人力资源,取得人才投资的最高收益率。

  这些年来,复星一路狂飙,中高层人才的流动率却一直保持得很低,正缘于这样的理念。

  有好事者根据两人的成长环境与历程,戏言史玉柱更应成为游刃于商业与资本之间的郭广昌;而郭广昌成为生意场上的赚钱机器似更合理。对此,我们无需分出轩轾,历史自有公论。

 

 信息不对称的两种类型 两种类型的“孔雀王”
  

爱华网本文地址 » http://www.aihuau.com/a/9101032201/399013.html

更多阅读

信息不对称与委托—代理理论 双重委托代理理论

信息不对称与委托—代理理论李佳完全竞争的市场有一个重要的假定,即信息是完全的,不仅生产者对市场有关信息有着完全的了解,而且消费者对市场的各种信息也是完全了解的。这一假定是不符合现实的。在实践中,生产者也好,消费者也好,他们

股市中的信息不对称现象 股市28现象

股市中的信息不对称现象一、原理简述:信息不对称(asymmetricinformation)指交易中的各人拥有的信息不同。在社会政治、经济等活动中,一些成员拥有其他成员无法拥有的信息,由此造成信息的不对称。在市场经济活动中,各类人员对有关信息

信息不对称 生活中信息不对称问题

信息不对称经济学爱情下面是经济学解释信息不对称的一个经典例子,并且还有一个很浪漫的名字——经济学爱情。不过这种爱情是不搀杂任何感情成分的,否则也就不叫“经济学爱情”了。如果一个男生向心爱的女孩表达爱意,他会采取什么方式

信息不对称理论 信息不对称理论举例

信息不对称 (informationasymmetry)是指:在社会政治、经济等活动中,一些成员拥有其他成员无法拥有的信息,由此造成信息的不对称。能产生交易关系和契约安排的不公平或者市场效率降低问题。在市场经济活动中,各类人员对有关信息

信息不对称的影响 信息不对称下的机会

在信息社会,当下人们借助互联网,可以享有的信息量是人类历史至现在最大的时代。有了这个前提条件,人们可以很方便的了解一切互联网上存在的公众信息。世界,因信息的丰富和享有的便捷性似乎透明化了。在大数据工具下,人们的隐私甚至都越

声明:《信息不对称的两种类型 两种类型的“孔雀王”》为网友倾雪思念分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除