爱华网直面客户经济，培育新型商业模式（三）
2003年08月11日 科学时报
在一些学者或企业家心目中，我们之所以要培育企业文化，是因为它可以被“利用”来提高员工积极性。这似乎也有些道理。然而，它若真的仅仅被“利用”当作手段，那就有问题了：因为他主要是目的，不是手段。
战略管理大师柯林斯指出：作为重要文化品格，追求进步的驱动力是人们一种深入内心、具有强制性几乎是与生俱来的原动力。无论ＩＢＭ的“ＩＢＭ”就是“服务”，还是松下、海尔的“自来水哲学”和“真诚到永远”，在缔造着企业的辉煌的过程中，都告诉我们：企业文化首要的是这些企业的目的本身。在这个意义上说，企业文化是不可以也不可能被“利用”的。若宏 伟业把“绩效导向、顾客导向、执行力”，仅仅视作手段，而不将其作为员工灵魂，怎么可能战胜２０００年ＰＣ市场危机，成功掀起产品和运营模式全新革命，于同年底将代工事业（伟创资通）与品牌事业（宏 计算机）营运顺利切分开呢？毫无疑问，企业文化也是手段。但必须明了，这种“手段”之功能、作用的发挥，是作为一种规则，一种制度，一种文化机理来实现的。它体现着其目的主导下的目的和手段的统一性。孔夫子说：“恭而无礼则劳，慎而无礼则葸，勇而无礼则乱，直而无礼则绞”。这种手段和目的的统一是规则、是制度，更是文化，而其更深刻底蕴则表现为一个核心理念主导的客观标准和评价体系。你看，当人们把斯通公司业绩辉煌的原因归功于斯通老总“个人”的魅力时，管理大师杜拉克则明确地告诉人们，他的个人魅力的确是起到了重要的作用，但更为根本的原因在于，企业文化——一套科学的内在的和一个严格市场化的评价体系，这即企业成功之“道”。这一通用文化最为重要的内涵为：（１）共同的而非联合的价值目标；（２）科学地认识事物的指导线索；（３）它是道——理的化身。离开这个线索标准，也就无从认定人们行为的是非对错了；（４）它是双方互动对接机理；（５）它是管理者行为准则。
深究企业文化为手段还是目的，归根到底在于：如何确立科学的企业文化观？强调伦理，人们炮制出了伦理企业文化学；强调哲学，人们炮制出了哲学企业文化学；强调美学，人们炮制出了美学企业文化学；强调经济学，则炮制出了经济企业文化学，等等。从各自特定的含义上说，都不无道理；但从总体上看，似乎均有失偏颇。本人历来认为，企业文化学是以解决企业管理实务为直接目标，将社会学、伦理学、哲学、美学等等学科熔为一炉的这样一门综合学问。其次，关于“文化力”问题，文化力亦即文化生产力。但这里应当注明的是，文化力之“力”亦首先有一个方向问题，这又涉及到所谓目的和手段的关系问题。就是说，讲文化力首先要讲（你的产品或服务）这种“力”能否带来和带来多少为客户所认同的价值，若离开这一目的性，仅仅讲所谓的（文化）“力”，把它看成是一种赤裸裸的手段，那就成问题了。而这一点，也正是今天一些实践“文化力”理论的企业每每难以成功的原因所在。再者，正如张瑞敏所说，企业管理在本质上是特定企业的个性实践。毫无疑问，同样，企业文化在本质上也是特定企业之特定实践的。若离开特殊个性，把它仅仅作为一种通用手段，不论“白猫”、“黑猫”，不注重根据本企业价值观去全方位、多视角具体、认真地落实，这样的企业文化是绝对不会成功的。直面客户经济，培育新型商业模式（四）
2003年08月25日 科学时报
著名管理学家汤姆·彼得斯指出：企业制胜有三大法宝，一是自己不断的长进；一个是能给顾客带来增加值；一个是有一个能支持你转换工作的关系网络。这三条最核心的是客户利益至上。然而，多年来，人们在讲公司治理时，总是强调“股东利益至上”。
有学者在论证资本市场并不缺资金缺的是信心时指出，当前社会上有大量的游资，银行躺着十多万亿的居民存款，数额巨大各种类的基金，无不在寻求更好的投资渠道，而要害在于上市公司投资价值太小。为什么是这样呢？简言之，企业经营业绩太次。若再下问一句，又为什么总是经营业绩不好呢？答案可以有多种多样。但在笔者看来，最为核心的一条是，没有真正贯彻“客户利益至上”的经营原则，与此相联系，相当部分老总们认为“股东利益至上”。道理果真如此吗？不错，企业获利（税）后的分配的确是“股东利益至上”，但问题是股东的利益哪里来？没有客（用）户买你的产品（服务）怎么可能有股东利益至上呢？这进一步的思考告诉我们，此一问题的关节点就在于要不要、又是如何分清“客户利益”同“股东利益”第一第二，本原派生的关系。要融上资，必须强调股东利益“至上”，但问题是就股东利益谈股东利益，不讲没有客户利益，客户购买，股东利益就成为“无源之水，无本之木”。古今中外，概莫能外。 只有坚持客户利益至上的原则，大力推进市场创新，从而带动企业的质量创新、技术创新、管理创新等等，才谈得上企业发展乃至腾飞。海尔、联想、华为以至ＧＥ等等，哪一个领航者的辉煌不是如此获得的呢？只有坚持客户利益至上的原则，才能真正有效推进国企改革。必须明了，客户面前人人平待，你的产品好则买，不好不买。在市场紧逼下，企业内部机制必须创新。但在中国特殊国情下，人们强调“股东利益至上”，往往是与强调国有股主导地位，以至把国家利益同国有股利益混为一谈相联系有关。这不但使８０％～９０％产品滞销，而且阻碍了改革。
只有坚持客户利益至上的原则，才能真正加快国有企业（包括上市公司）经营机制民营化的步伐。许多国有企业，对于民营化机制灵活，更能体现市场化资源配置的优越性，似乎也比较明白，但是在实践上往往是做不到、做不好，做不了。为什么？说白了，就是他们没有真正把客户当作衣食父母，没有真正做到“客户利益至上”。君不见，吉利把汽车价格做到３．８万元，不能不说李书福“要做老百姓能买的起的车”理念的卓越。
只有坚持客户利益至上的原则，才能真正把握好企业发展的方向。坚持客户利益至上，就是通过产品让出贯彻客户价值主张。可多少年来，我们在“谁投资谁拥有”，以此大事产权明晰方面真可谓绞尽脑汁，结果是把人们的思想牢牢地纠缠绕到现有利益的再分配的情结上。
只有坚持客户利益至上的原则，才能真正“保障股东利益至上”。在这些年来，经过长期、激烈、曲折而复杂的市场竞争之后，相当一批上市公司都已是亏损严重，尽管他们大讲“股东利益至上”，但他们根本无红可分，那就无论如何谈不上什么“股东利益至上”。而相反，那些领航企业，他们总是强调客户利益至上，经营就好，每年都能给股东做出相应的回报。
著名经济学家迈克尔·波特在１９６０年代提出的竞争模型，业界几乎是家喻户晓，它告诉人们，每个企业面临着五个竞争对手，包括同行、潜在对手、替代产品生产者、原材料供应商和客户。但他显然把客户同其它所谓对手“等量齐观”了。而后来的“利益相关论”强调企业经营五个利益相关者，其利益都要照顾到，也没有突出客户，同样是犯了“等量齐观”的错误，同样是混淆了因果关系。这是应当认真纠正的。
直面客户经济，培育新型商业模式（五）2003年09月08日 科学时报
若从当今流行的商业思维看问题，向客户经济迈进意味着向“知识经济”迈进。本文要指出的是，这是一种“脑的经济”，而真正作为战略方向的命题应该是“脑的经济”。
著名战略管理学家加里·哈默告诉人们，今日之世界存在有三种经济：“手的经济”，“脑的经济”和“心的经济”。通俗点说即分别为“体力经济”，“知识经济”和“人心（人本）经济”。哈默在作了全方位、大纵深的探索之后，面对那些认为其工人们生活在“知识经济”时代，只要“带着脑袋上班”便可的企业家们问道：如果我们剥夺了员工为真正重要的事情而努力的感觉，我们还能认为自己真的是开明的吗？脑力相对于体力，神经相对于肌肉——真的向前跨了一大步吗？让我们与机器有所区别的，是我们更先进的认知能力吗？我们需要的并不是手或者脑的经济，而是“心的经济”。实践一再证明，今天，我们全部的企业经营运作，重心在“人心”上，而不是“人力”上。这一点，自从上一世纪九十年代盖洛普实证分析认定客户、员工、品牌三大忠诚度决定企业命运以来，就已是不争的事实。今天，“经营人心”在中国，其最大难点仍然在所谓“以人为本”上。迄今为止，甚至包括好多名家都认为企业文化是一种手段。本文仍要特别强调的是，企业文化主要的不是手段，否则，你就很难理解张瑞敏说的海尔“卖信誉而不卖产品”；海尔营销“主要不是卖而是买，买客户的忠诚度”了。当然，人力还是要经营的，那就是我们一般说的人力资源开发、人力资源配置、培训、科学技能等。可是，这一切都必须以对人格、道德情操、事业心、价值观等的经营为主导才能奏效。海尔之所以搞得好，主要缘于经营人心搞得好。美国西南航空公司，他们那个经营人心可真是做到家了。比如乘飞机都要大讲安全设施的规矩条条，往往讲得非常死板，而他们则把它编成各种各样生动的节目演出，让你在赏心悦目中度过空中飞行生活。
在今日的中国，经营人心这一至高战略管理原则的贯彻，最迫切需要回答和解决的课题还在于，可持续职业忠诚如何机制化。这亦正是今天人们谈论最多的“如何使企业长命百岁”的“热点话题”。诚如人们所了解的那样，管理大师杜拉克早就深刻地指出，像通用这样一些著名领航企业的成功和辉煌，最主要的因素在于它有一个完备的制度和评价体系，它包括：（１）基价标准能客观评价公司与各个分部作为生产商的运行效率；（２）市场竞争地位能自动、直接地反映公司作为销售商的运行效率。但问题是，这种可持续的、优越的机制从哪里来？的确，我们不能片面地用个人魅力、个人能力作解释。可是，这又正如杜拉克本人所说，若没有斯隆先生的人格魅力，若没有斯隆先生２０多年来始终活跃在通用管理前线，若没有斯隆先生所领导的通用公司发展到业绩如此辉煌的地步，这种组织制度是不可能产生和发展壮大的。这分明在说，正是由于斯隆本人、斯隆领导团队、通用广大员工对通用事业的可持续的职业忠诚，造就了通用这一可持续发展的机制。而这正是他们“经营人心”的丰硕成果。也正因此，从全世界５００强到中国海尔、联想等领航企业无不把“计算”员工情感投入的收益率，千方百计去发现、放大员工们自我职业生涯渴望超越自我、渴望关心别人、渴望做些有价值的事情的心态，简言之，把“经营人心”（而非经营人力）作为他主导运营理念。 一直以来，企业界、管理学界流行着所谓企业管理“对标”的方法和策略选择。就是说，一个欲获胜的企业，往往以某家“先进”对手作为竞争对象，并将本企业一系列指标与对方相应一组变量作对应，进行学习，与之较量，以提高企业竞争能力。在我们向客户经济迈进，经营理念不断创新的今天，从战略定位视角上看问题，这种重在与对手“对标”的策略还算科学吗？回答是否定的。加里·哈默说：严格地讲，经营理念创新与竞争战略无关。它不是与竞争者对抗的一种方法，而是绕开竞争者的一种方法。它的原则是避开，而不是进攻。本人认为：这种所谓的“对标”，其核心在经营理念（经营模式）的战略创新，关键是企业如何绕开对手径直把攻击“矛头”对准客户（用户）。张瑞敏一再强调“打价值战”的精髓亦正在于此。你想获胜吗？那就应该同客户“对标”，而不是同对手“对标”。因为只有客（用）户买你的产品，是企业“唯一效益中心”。如果说，在许多情况下，不得不同对手“对标”的话，那也应该先客户后对手；并能真正发现对手背后的客户群是谁、是什么样的。现在要问，同客户“对标”对什么？作为平台，当然是产品（服务）价值曲线供、求能否对接，即企业给客户作出的解决方案是否真正符合需求（参本专栏＜二＞）。而科特勒的研究告诉我们，从市场营销上说，最关键的环节在于识别并抓好客（用）户的消费价值链体系。
首要的一条是作为主干的客（用）户消费价值链。它包括客（用）户用什么方式发现你的产品；如何在这个市场上找到你的这种产品；是怎么样作出最后购买决策的；以及怎么定购、怎么运送、怎么包装等等都得做好。它们都决定着客（用）户到底买不买你的产品。此外，还要抓好“前设市场价值链”。比如说用洗衣机洗衣服这一行动就涉及到由洗衣机、洗衣粉、服装制造、电力供应、水力供应商等若干厂商企业所构成的一整条价值链。第三方面是“后设市场价值链”。比方说买汽车，一是选“市场”（到什么地方去买）；二是停车泊位（有汽车停放的地方）；此外，还有汽车信贷、汽车保险、汽车装潢等等环节亦都要备好。
要真正使“战略对标”科学，我们还应该注意划清如下一些界线：其一，划清竞争对手与目标客户的界线。许多学海尔、学联想的企业没学好最关键的一条是，他们没有发现其如何同自己的客（用）户群实行价值曲线对接的奥秘所在。其二，划清现实客户与潜在客户的界线。耐克公司的一个教训是：他们没有发现多少年前喜欢“飞人乔丹”牌鞋的孩子们，其注意力早已离开了“这个老家伙”。其三，划清现实对手之目标顾客同产业未来目标顾客的界线。透过对手指标体系发现目标顾客亦不失为一种好策略。关键在于你能否从对手眼下目标顾客中发现产业中未来可能属于你的目标顾客群。其四，划清新业态客户同旧业态客户的界线。超市、专卖店、便利店等新业态的诞生，无不是新的企业供给同客户需求“对标”的结果。而沃尔玛取代通用成为业界５００强之冠，正是它持续进行业态革命，从而能够“天天降价”的结果。其五，划清战术对标与战略对标的界线。在今天，即使真正同客户对标，鉴于整个经营理念创新日成主流，亟待企业“对标”将个别产品（服务）创新，同整个企业（经营理念）的创新这二种“对标”区分开。在诸多企业所谓低成本经营扩张失败的情况下，为什么北汽福田成功了呢？就是因为它应对客户价值需求整合上、下游，打造出了科学的战略价值链。
