爱华网引：一个企业从成立到成长发展，再到成熟要经历一个艰难、痛苦而危险的过程。任何一家企业都会在不同时期遇到各种发展的问题与瓶颈，这些瓶颈往往是企业发展的拐点，成功突破则可进入更加广阔的发展空间，反之，则可能被残酷的市场淘汰出局，甚至在被市场淘汰前先自己垮了下来。本文无意针对特定企业分析，只是把研究的重点放在中小科技型企业（以下称中小企业）在发展中可能出现的共同问题进行探讨，旨在交流思想、共同提高，迸发更多的“火花”！
创新型（科技型）企业的快速成长有赖于两个方面，一是有利的外部市场和行业条件，一是内在的技术、人力等资源优势，但是如何用企业内部有限的资源去把握“无限”市场需求，其间需要有合理的商业模式去嫁接。 一、中小企业需要寻找适合自己的商业模式 为了对商业模式的理解更加清晰，再来看商业模式的本质，企业行为就是投入和产出的过程，而企业在不同的发展阶段，在不同的经营状况下，把企业的资源已经拥有或能够拥有的资源组织起来，实现最佳的产出（或价值创造），这种组织方式就是商业模式，而商业模式设计的实质是资源优化配置的方式而已。 相比大企业而言，中小企业有许多方面不如大企业的“市场待遇”： Ø在资本市场，资本常常觉得中小企业生存风险大，尽管回报高，大多也不愿意轻易投资； Ø在人才市场，人才大多偏好大企业，中小企业常常出现“庙小留不住大和尚”的局面； Ø在技术上，投入同样数目的科研费用，对大企业而言或许是九牛一毛，对小企业而言常常称得上是孤注一掷； Ø由于企业资源有限，在市场开发方面常陷入瞻前顾后的矛盾中，没有明确的商业模式。 可见，中小企业要在处在如此劣势地位的情况下，进入成熟的市场，盲目模仿和借鉴大企业的成功模式，不言而喻，要后来居上，只能是个梦想。 很多中小企业（特别是科技型企业）手上有过硬的产品（有的甚至是领先国际的独家专利），市场也有相当的潜在需求，但是，他们缺乏把“科研产品”变成“市场商品”的配套能力，更缺乏进一步满足目标客户实现赢利的商业模式。中小企业设计适合自己发展的商业模式建议如下： 1、中小企业设计的商业模式应对资源有很强整合力。 商业模式不能只是封闭式地配置自己已经拥有的资源，它对社会其他资源应有更强的整合力，在新的商业模式下，所配置、抑或所整合到的资源不仅是企业已经拥有的，也是企业可以整合的社会资源。 2、商业模式对市场发展的爆发力。 从商业模式重塑的角度出发，从源头上进行系统调整，以更加适应市场环境和符合企业资源状况的商业模式，来获取更快的发展。同样的技术，产品化的形式不一样，其应对的商业模式也就不一样，其发展的逻辑和路径也就不一样，商业模式所释放的生产力也就截然不同。 二、中小企业发展问题探讨 中小企业，尤其是刚刚起步，甚至还在襁褓中的企业，往往对发展中出现的问题比较茫然，对其背后的危险性也认识不足。企业生存危机问题越发严重，而危机及问题也多在企业遇到发展瓶颈时开始出现。中小企业常遇到的发展中的瓶颈与问题有哪些？企业应该如何应对与突破呢？让我们来共同探讨： 1、抱残守缺，不能与时俱进 随着社会的发展与进步，不断创新与淘汰是不可避免的，抓住威胁背后的机遇，借势突破发展，将会获得成功。但在我国中小企业中能够这样看问题的企业主很少，多数守着昨日的辉煌，不肯顺应时代的发展，更不会发现其背后的机遇。违背市场发展的规律就如逆水行舟，终将被市场淘汰。 2、成也萧何败也萧何，过于依赖过往的经验 输在过分相信曾经成功经验上的企业就很多。中小企业多是靠抓住机遇，果断行动，敢打敢拼，机动灵活，获得了最初的成功与原始积累。但随着企业的发展壮大，市场情况更加复杂，没有系统科学的战略决策体系，依然仅靠老板拍脑瓜做决策，难免出现决策失误。而对于中、小企业而言，一个重大决策的失误就可能是致命的。 在经营中积累的经验与直觉是非常珍贵、有价值的，在市场中具有很强的指导性，但若不能结合现代管理营销中的科学手段，进行客观科学的决策，在复杂多变的市场中，仅靠经验与直觉难免失误。 3、人无远虑，必有近忧，短视行为让企业步履为艰 中小企业多是什么赚钱就做什么，东方不亮西方亮，这行不赚钱马上改行，依靠船小好掉头，机动灵活而获取利润。但随着企业越做越大，这样以投机的心态做企业，必然要面临企业发展的瓶颈，没有长期的战略规划企业必然无法做大做强。但着眼长远，就要做出痛苦的选择，割舍一些眼前的利益，放弃一些机会，这对于靠机会起家的中小企业来说无疑是很痛苦的，但没有宏图大志，长远规划，小企业将永远在小企业阵营中徘徊。 4、战略的迷失——混淆战略与战术的概念。 这一点与上面讲的相反，这里讲的是企业有长远的战略规划，但问题是常把战略与战术搞混，其结果是这样永远也达不到战略目的，在战略中迷失。导致这一情况的原因有：战略模糊，比如有些企业把战略目标定为“做国际一流企业”等，这样的战略目标太宽泛了，无法去具体执行，战略要目的明确，可量化，这样才好去制定具体的战术。 过分强调手段（战术）而忘记了目的（战略），有时在一个战术的细节上下工夫，过分投入，逐渐偏离了战略，最终赢得了局部，输掉了整体。 战略是一个中、长期的目标，而战术则是为了达到这一目标而采取的手段，手段自然以目的为导向。而战略也非一层不变，要根据市场情况实时监控或进行调整，时刻保持战略的正确性，因重大变革导致市场情况发生质变，这时就要顺应市场，调整战略。 5、组织扩大，原有模式管理力不从心 一个很小或刚起步的企业通常是人员很少，老板下达指令员工直接执行，而执行结果老板马上就可以看到，快速有效。而企业发展到一定时期，组织扩大，部门增加、细化，此时再由老板亲自抓所有部门，就显得力不从心了。而随着企业发展，原有的规章制度也无法有效管理扩大后的企业，生产、采购、人力资源等管理方式都要更加科学、严谨，否则企业自身一团糟，怎样参与激烈的市场竞争，并获得胜利呢？而很多企业主只关心市场，只关心怎么能赚更多的钱，怎样发展的更快。往往忽视了企业自身的管理。就好像一个高性能的火车头却带着一列破旧的车厢一样。企业发展时管理跟不上发展，是中小企业最容易遇到的问题之一。 6、忽视财务管理，资金链之痛 小企业中基本是老板管钱，企业再大一点就设一个出纳和会计，而似乎出纳的工作就是对进出的钱做下收、发与记录，会计则是应付税务机关的。企业再大些，设立了财务部，而这个部门似乎和企业没什么相干，开会中很少见财务经理发言，也很少有老板去征求他们的意见，财务部成了很多企业的“冷宫”，项目投资没有科学的投资预算。企业资金出了问题，一是急忙找财务部，而到了这个时候公司的损失已经不可避免，甚至是更加严重的问题。二是盲目地引进新投资人，造成法人治理结构不清晰，不同管理文化的冲突甚至内耗； 垮在财务问题上的企业很多。我们该以此为鉴，关注一下财务问题，比如企业老版要重视财务中对企业经营活动影响最大的几个报表——资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表。这样可以经常了解、把握企业的资金流向和动态，不至于出现大的偏差。而对财务部也应重视起来，生产营销会议都要财务部门参加，以便在涉及资金问题时能及时提出意见，免得到了执行阶段，财务部才告诉你没钱可以调用。 7、人力资源管理缺位，阻碍企业持续发展 中小企业多是由几个人合伙或家族式经营起家的，企业成长壮大后，这些开国元勋多任要职，但这些人因为多是在科研出身，科学管理、营销能力较弱，导致企业混乱，阻碍了企业发展及市场竞争力，而一些家族企业任人唯亲，弄权挡贤更是企业成长的大患。 大胆起用“新人”或“外人”的企业就不多了。顾及感情，情面，持有公司股份等因素，不能大义灭亲，最终把企业拖下深渊。出现这样问题时要果断抉择，将不称职的员工调离重要岗位，如果是股东，可采用明升暗降的方法，给其一个不重要的虚职或岗位，而后招聘具有专业能力的职业经理人，制定严谨科学的绩效考评体系，注重人才的挖掘与培养等，不要忘记，人才永远是企业发展的根本。 8、缺乏核心竞争力，陷入低层次同质化泥潭 微软的软件一套卖几千元依然可以供不应求，而我们的产品比别人的贵一分钱就无人问津，这就是差异化及核心竞争力的差别；沃尔玛年销售额过千亿，而我们的一些商超却在亏损的边缘挣扎，这就是成本优势与核心竞争力的问题。所谓核心竞争力就是企业拥有，别人没有或很少人拥有并且很难模仿的能力，核心竞争力的构成主要有以下两方面： Ø差异化，就如微软一样，很难模仿的差异化让他们的产品想卖多少钱就卖多少钱。 Ø成本领导，像沃尔玛一样，产品并不特殊，但却比别人都便宜。 虽然我们没有微软那样尖端的技术或沃尔玛那样的规模，但同样可以拥有核心竞争力。如依云矿泉水，凭借其独特的地理位置和水源，做出了别人无法模仿的差异化优势，一瓶要几十元，并卖到了全世界。 中小企业抗市场风险能力也很低，长此以往必将被市场所淘汰。其实所谓的核心竞争力不是绝对的竞争优势，只要在你的行业中拥有相对的竞争优势就可以，而一个企业只要努力挖掘，总能开发出相对的核心竞争优势的，有时缺点和弱势也可以转化为优势。 9、不可缺失的企业之魂——企业文化 企业在发展初期，很多时候就没形成什么具体的企业文化，那时更多的是老总自己的意识形态代表企业文化的建设。然而，我们现在已经跨出企业发展初期，正进入发展快速期。要想企业管理顺利的软着陆，就得充分认清企业文化在企业管理中的重要性。企业文化承载着每个企业发展历程，我们如何能制定出体现企业精神的核心价值观呢？应从这样几个方面着手： Ø先建设企业文化的指导思想；战略目标（分为总体目标、单项目标、阶段目标）；基本任务和具体措施。 Ø制定企业文业着装，佩带工作号牌，给客户有很强的专业氛围。文化的内涵，延伸企业价值取向和充分代表员工的思想，经过细致的整理，最后整编成册，并及时向外发布宣传，以此提升品牌形象。 Ø确立企业文化报刊，不断的反映企业时事及报道优秀员工事迹和员工反映工作情况和诉求平台。同时，应注重宣扬企业文化，让社会逐渐接受和领会企业文化精髓，加强对企业的认同感。如可采取定期向客户寄去公司报刊，适时利用各媒介进行企业形象推广宣传等作法。 Ø创立企业之歌，不断感染营造企业积极向上的新面貌。 Ø积极与上级行业主管单位联系，举行相关联谊、竞赛等活动，塑立良好的企业对外形象及口碑。 企业在很小的时候，老板掌控企业所有事物，此时老板的思想就可以理解为这个企业的文化，当企业不断扩大，人员增加，老板无法事必躬亲，去抓每一个细节的时候，企业就该形成自己的文化了。企业的文化是企业的灵魂与思想，可以让企业智能化地自我运转，不会因突发事件或企业中某个关键性人物的离开而使企业无法正常运转。一个优秀的企业文化更可以助企业取得更大，更持久的成功，而一个企业的文化核心往往是企业主的思想，其思想基本决定了企业文化的力量与作用。 10、老板事必躬亲——最危险的管理方式 听过一些企业主得意地炫耀：自己企业采取扁平化管理模式。所谓的扁平化管理就是所有工作老板都去抓。甚至买一个拖布都要老板签字，企业主认为这样才放心，这样企业的反应速度才快。其实，恰恰相反，因为一个人的精力是有限的，凡事事必躬亲必然要花很多精力在这些小事中，这样便无暇顾及企业整体的战略发展，导致企业在原地徘徊，甚至出现危机。 削减企业管理中不必要的层级是正确的，但必要的层级是可以提高管理效率的，就好像销售渠道一样，再怎么扁平化至少也要有一到两个中间环节，企业管理中也是如此。可以将关联性强的部门规划为一个模块，上设一个负责人，这样一来，再复杂的企业构架，再多的部门也基本可以用3——5个模块来划分。老板只要常和这几个模块的负责人沟通，基本就可以掌控整个企业，而余下的大部分精力则该用来引导、把握企业大的发展方向。其实一个优秀的企业管理者不需要做太多的事，只要想着企业的战略方向就好。 11、销售业绩增长之困惑——营销体系缺乏 要分析中小企业销售额停滞的原因就必须了解这些企业的运作方式。年销售多年徘徊不前的中小企业，尽管每家中小企业在所从事的行业、产业竞争状况、企业自身状况等差异极大。但是，这些企业一般来说也都具备许多共同的特征： Ø中小型公司往往由一至两名创业者或高层人员管理和控制。通俗的来说，这些企业的老板通常既做销售又负责生产和技术，他们比较迷信自己的产品技术含量，从心理上不太重视销售。企业老板的主要时间基本上忙于应付日常经营中的问题； Ø企业销售组织架构及运营部门、人员配备一般都不太完善，销售的运作很多是比较原始和粗放的； Ø企业通过数年的经营，虽然仍处在苦于如何将企业做大做强做久的发展层面，但通常来说这些企业一般具备了一定的积累； Ø企业经过市场上多年的运作，在产品质量和技术上已经具备一定的基础，产品基本上能够具备扩张的质量保障和满足特定群体的需求； Ø企业人员流动现象很少，企业的人力资源运作通常很封闭，企业发展很难获得优秀的人才。 除了上述情况以外，当前相当一部分中小企业是由家族企业发展过来，过去促使企业内部拧成一股绳发展的亲缘、血缘、朋友缘，现在已成了掣肘企业明确产权关系、进行法制管理、增强竞争力、步入可持续发展的阻碍。在这些利益矛盾的冲突中，企业几乎所有的人员都深受其害，派别、推委等现象日重日多，士气日渐低落。 这些企业对于业绩的增长在主观上是重视的，也尝试过各种办法，希望能够提升销售，但通常很少会通过体系化营销来提升企业的销售。因此，这些企业想在销售上寻求大的突破，结果是可想而知的。进一步发现企业在营销观念上的落后是根本的原因：单纯地追求销售业绩、轻体系建设的做法，使得企业运作停滞不前，这些企业的销售运作上通常比较原始和粗放： Ø缺乏对产品市场的深入研究，目标客户的开发未形成系统。 没有更多去关注目标客户的需求，造成市场没细分，营销手段缺乏针对性。 Ø缺乏做市场的观念，缺乏健全的营销职能部门，基础营销能力不健全。 作为销售体系的支撑体系，缺乏系统的营销知识与对营销问题与解决方案的系统性的认知。 Ø企业缺乏系统渠道开发计划和配套的营销政策 企业的销售通路开发也没经过计划和深思熟虑，主要还是以行业内朋友介绍客户。这些企业的渠道策略非常原始，整体的营销操作也非常粗放，没有健全的渠道职能功能，没有系统的营销政策，基础营销能力不健全。 Ø销售人员缺乏定期的业务培训、政策培训 企业的销售人员基本上都是非营销出生，缺乏必要的客户开发与营销技能，而企业也没有对销售人员进行专业知识的培训，基本都是依靠自然成长。 Ø销售人员缺乏定期的考核、选拔、竞争和淘汰 企业没有针对销售人员的市场调查与市场开发能力、客户档案与客户信用等级管理能力、销售回款率与回款控制能力、销售目标完成情况等制定相关业绩考核，很难形成优胜劣汰的竞争氛围，导致销售人员思想的僵化。 Ø缺少严谨和可执行的目标明确的年度、季度、月份市场开发和营销计划 企业没有明确的营销计划，各种营销策略、方案、措施不配套，预算不确定、人员不落实、营销活动无空间和时间概念。没有详细计划，想到哪里做到哪里，没有活动方案和总结文本，即使失败了也不知道失败在哪里。 Ø对企业营销过程缺乏很好的监控与反馈 12、把“人性化”口号转变成“人性化”体制。 说到人性化管理，已经是老调了，可依然是每家企业的标榜的口号，但更多是形式大于实际。这样的现状与我们企业转型期的快速发展是格格不入，更直白的说明，企业的“软件”与“硬件”没能同时升级，使得我们这样的中小企业员工没归属感，人心涣散；精英流失；执行力差；企业成本增加；更有甚者是出现人浮于事的现象。之前员工相对要少，我们也能抽得出时间和精力关心他们的成长，所以大家对公司对自己的明天都有信心。当企业处于快速发展期时，企业如何对待员工的发展，这是摆在我们面前的难题。 建议为： 一、先整肃企业涣散现象，提高企业的凝聚力，让员工尽可能参与企业战略制定，从思想上根除过去企业与己无关的错误思想； 二、充分尊重、信任员工，这主要表现为，帮其定制个人职业发展规划，多树立各部门的优秀榜样，从物质上和精神上给予奖励使其有成就感。优秀员工不仅要在公司内部大力宣传，还要让他们亲友一起分享成功喜悦，要切实的关心他们生活中的实际困难。 三、是要尽快制定有可操作、可执行而且公平、公正的考核评估标准。 四、是营造宽松的工作学习环境，如放宽上下班考勤、请事假等。当然前提条件是在不影响工作进展的情况下。企业任何时候不提倡加班，如确切需要加班，应由主管提出申请，如不能在额定时间内完成任务，那只能说明你不善于时间管理，当你的生活时间被工作所占有时，直接主管应该找其谈话。 五、下放权利，责任到人，要充分发挥激励机制的作用。 六、制定强有力行为职业道德标准，这是企业每个工作人员，上至老总下至普通员工都要严格遵守的准则。如诚信、职业道德、个人素质修养等。把人性化口号转变成人性化体制。着重中高层管理干部培训，打造学习型组织，让员工与企业一起转型，一起成长，使员工有参与感、价值感、荣誉感。 13、股东参与管理-----剪不断，理还乱 企业成立时，基本都是由几个股东创建。在发展初期，大家目标都非常明确，对于企业的问题也容易沟通一致，并且分工都很清晰。但当企业发展到一定规模时，组织扩大。面对新环境的变化及管理的要求，原来身居要职的股东逐渐感到力不从心。“企业是我的”的这种想法促使股东为了维护所谓“自己的利益”，与其它股东伙伴开始扯皮。另一方面，“股东角色”与“管理角色”发生混淆，股东身份常常超越管理者角色，使组织运行发生混乱，致使其他管理者的意见得不到重视，时间一长，他们感觉自己象“外人”，不能融入到企业之中，迟早离开是意料中的事。 后记：任何事物的发展、演进都是一个舍弃的过程，就如美丽的蝴蝶一样，在不断的割舍与蜕变中换来了飞翔的彩翼，很多中小企业主缺乏魄力，难以舍弃昨天的成功、昨天的经验、昨天的伙伴、昨天的一切，对新的机遇与挑战又犹豫不定。我们在大是大非面前都能做出正确的选择，而在一些似是而非的事情上多犹豫不定，而真正的风险与机遇往往都具有极大的模糊性与不确定性，而能敏锐发现事物表象后的实质，把握行业发展的趋势，并果断采取行动将会驱利避害，获得成功。
