考问民企8:表面制度化与“三七开”处方



    民营企业步入高速发展阶段后,也即企业进入价值增值阶段,人员由十几个人变成了200-300人,老板一人或夫妻二人已经无暇顾及公司管理的方方面面了,有远见的老板都希望能够打造一个制度化运行的公司,自己可以从繁杂的事务中抽出身来集中做一些该做的“大事”。此时的公司必须或意欲步入制度化管理阶段。

  制度化一度成为企业科学管理的代名词。制度化就是数字化、表单化、程式化、标准化。制度化的起因是企业的发展速度与企业的经营管理发生了脱节,而必须通过制度是来矫正和规范人的行为。在制度化进程中,组织架构存在的目的是为了更好的沟通与协调,但是组织架构的功能有没有能不能发挥出应有的水平和功能,那就另当别论了。

  制度化是一个长期的过程,也应该是一个不断努力的过程,企图在短时间内通过一些举措就可一举达到制度化目的,不只是个梦想,还将会掉进到中小企业的制度化陷阱之中,根源就在于他们常常忽视了管理的作用,离开了管理的基本规律。不懂管理、不愿管理、也不会管理。管理到底管什么?是管人,对人的管理。其目的是求得员工自动自发的工作,而自动自发的成果便是高品质、高绩效、低成本、准交期、人员流失率低。人是管理要素里面最不确定的因素,因为人是有思想的,有个性的,制度化的过程就是使人抛弃已有的观念、行为、习惯,而接受新的、规范的、标准的行为模式。管理就是对流程的管理,但其本质是对人的管理,使之发挥出最大的工作效能。

  当一个企业引进绩效考核体系后,从铁板一块的工资机制向绩效工资过渡。问题本身在于,群体思维所表现出来的特征并不是老板一厢情愿。尽管用管理手段解决管理问题,要比表面制度化前进一大步,但是对管理活动本质的忽视却是中小企业家常犯的错误。管理就是需要企业管理者能够密切注视着企业运营中的一切变化,并根据变化及时决策确保企业在一个期望的轨道上运作。

  打造一个制度化运作的企业的结果,必然会形成所有员工严格按照制度要求有条不紊地从事自己的工作,企业在制度化中稳定发展。在这时,任何形形色色的“借口”将在制度和责任面前变得苍白。没有任何借口将成为高执行力企业最终表现结果。然而,要得到这样的结果,必须运用管理方法逐步打造。理论上如此,但许多公司所谓的制度化,如同任何在公司掀起高潮的活动一样,大多是一阵风而已。

  今天我们只研究解决之道。

  一、七分人治三分法治

  企业的创立阶段,企业的人际关系比较单纯,员工和老板同甘共苦,其关系早已超出了雇员与雇主的关系。在这么一种情景下,用制度去约束员工行为,我觉得不甚妥当,此时的员工行为靠什么去约束,靠文化力去约束,一种同生共荣,自动自发的朴素的企业文化力去约束。但需要说明的是,此时的文化力只是公司企业文化的启蒙元素,非真正意义上的企业文化。这个时期的企业,虽然忙乱,但乱中有序,没有目标管理,员工老板关系情同“手足”,工作中的自动自发便油然而生。真正体现了“企业是我家,发展靠大家”的价值理念。这个时期制度化的导入无疑是投了一颗炸弹。新旧的两种文化的激烈碰撞,而此前的文化建设又没有同步进行,所以制度化的导入,就必然会使许多的人产生抵触和不适应,其结果便是绩效问题、浪费问题、品质问题等等流程问题。有没有好的解决之道,具体的问题要具体的分析解决,但总的方针是七分的人治,加上三分的法治,七分的人治和三分的法治的实施基础便是安人,而安人的基础便是修己,通过修造自己的习惯、行为方式、沟通方式、观念而达到已安的境界,通过已安来影响、教化其它人而达成员工的安宁。其过程便是开心→交心→关心→一心。在一个开心的工作氛围里,上下之间才能互相的交心,进而关心、关爱。最后员工便会一心的跟着你打拼。何为三分的法治,那只是一个度的问题,拿捏程度要视企业体质而定。但总的原则是简单,适用就行。比如员工行为规范,不要写得那么密密麻麻,员工是你的伙伴,不是你的犯人。真正需要制度化的地方一定要制度化,如生产工艺流程、SOP、SIP等等就一定要翔实。制度不制度,适用为上策。

  二、七分奖励三分惩罚。

  企业制度化实际上是希望避免人为化成份过高,希望公司能够在规范化的轨道运作。可实际上,对现代化管理知识的欠缺将会以更为低劣的方式加大“人为化”成份。结果不是制度化了,而是更人为化了。

  某单位决定打造一个“造钟而不是报时的公司”,严格要求必须依靠制度来管理公司,降低人为管理的成份。制度化嘛,先从考勤搞起,迟到一次扣五十,缺勤一次扣二百;其次,上班不准打私人电话,必须统一正装,做不到的定价罚款。制度面前一律平等,无论对谁都一个样。结果,轰轰烈烈地搞了一阵就搞不下去了。

  为什么一制度化就要搞考勤,就是罚款之类?这实际上犯了一个非常简单的错误,“人性本恶”的X理论、“人性本善”的Y理论以及复杂人假设的Z理论,还有诸多管理理论,在老板想当然中被忽视,错误当然再所难免了。不去精心设计运营与监督、责任与权力、奖励与惩罚的有助于公司价值链增值的体系,任何想当然的制度化只能是表面的制度化,只能是另一种方式的人为化,实际上是一种根本不懂管理的表现。以“想当然”的态度来搞制度化,在出发点上就违反了管理学的基本规律。

  三、七分自觉三分监督。

  在企业家们对制度化萌芽出一丝幻想时,组织中存在的大量不懂管理的管理者则会为促成幻想变成闹剧。一搞制度化,这些管理者必然会选择规避个人风险的做法。在不懂制度化本质时,不管能否为组织带来价值增值,先出台一些惩罚式的制度,让企业家看到新的气象新的风尚。这种做法当然风险最小了,也最有可能会迎合老板的意志。试问,谁敢轻意出台奖励制度呢?骨子深藏着操纵别人的意识,以无知无畏的态度轰轰烈烈推进着一场声势浩大的运动,结果只能是雷声大雨点小,末了陪企业家老板叹息两声“员工素质真差”。殊不知,表面制度化根本就是管理者素质差的表现。

  研究了多家企业,一个最为明显的问题,当做错事的成本变大时,做对事情的回报却不变时,员工实际收入在隐性降低。既然员工的实际收入隐性降低,员工凭什么会“自动自发”执行你定的这些所谓的制度?既然员工不能“自动自发地”执行,你有没有监督体系?如果执行监督的员工或部门本身又没有得到好处,反而存在潜在损失同事关系的风险,谁又会去监督呢?从经济学角度,没有人愿意去从事没有收益的投入。轰轰烈烈的变革热情实质上只能是企业家本人的热情,必然会是一场闹剧而已。

  四、七分疏导三分约束。

  当制度频频出台,与绩效考核相结合的初期,一般对提升管理会起到很大作用。但是频频出台的制度,朝令夕改,认为该罚了就拿出一个制度,认为不该罚了就不拿出来。当老板自我以为工具运用地得心应手时,一个制度化的公司便会成为更加人为化的公司。这就是管理的误区。

  对很多企业,制度仅仅成为了一种工具,可以为管理者所用的工具。管理活动是管理者的责任,而不仅仅是一个工具。当我们不去密切注视管理活动的质量,所有的制度化最终会成了没有普遍约束力的工具,表现出的是更加人为化。在需要“整”某个员工时,制度是一个非常好的令牌。不需要时,就搁置一边。权力斗争的官僚作风,在许多企业管理者的头脑中根深蒂固,并不时作怪。一旦当制度化成为一种工具时,其效用必将大大折扣。制度化是约束别人的,反正不是约束自己的。在自己可以为所欲为利用制度化,却不受约束,不需要为此付出成本时,博弈的天平倾向就不言自明了。

  问题在于,当不断出台的制度没有长期被执行时,或者执行很短时间被中断,或者出台之后仅仅是放在文件柜中的摆设,如果我们将制度出台当做一种管理行为,到底谁应该为这种行为负责?如果没有人为行为失效负责,当然可以出台无数个管理制度了。换个角度想,如果出台制度的管理者必须对制度中止负责,中止说明失败了,制度失败就必须受到处罚,必须有个说法,还能够这些随意将制度当做工具吗?正是因为我们没有对管理活动的质量、效益、效能进行真正重视,才会有太多太多的公司出台了太多太多的制度却没有运用。不愿或不懂管理的管理者,根本不去思考制度的出台对员工满意度、销售收入、成本下降等方面的影响,往往寄希望于大红章往上一盖,发个通知、制定个制度就可以万事大吉了,就可以事不关已了。更有甚者利用手中的“管理权”吹毛求疵,乱点鸳鸯谱。这种伪管理的现象非常可怕,企业必须对之重视。

  五、七分意志三分强制。

  大企业的制度化很健全,但并不适用于中小企业,大企业的制度化管理,强调法治,一切让数字、表单去说话,人是制度下的附属品。IE导入的目的便是让人机械化,“你不要有思想,只要按照程序做就行了”,充分挖掘人体机能的可用性。用双手就决不会用单手,能用双脚操作就不要用单脚,嘴巴不用,就不许说话,眼睛不同,就不要乱看,上厕所不要超过5分钟等等。

  然而,对制度化作用的盲目放大,造就的只能是变形的制度化。不知从几何时,“没有任何借口”成为了大江南北公司企业的必读书。也不知从何时起,西点军校的一些理论被陆续推介到企业界。在经过层层演绎后,企业老板所记住的只有一点:没有任何借口。其实,对于中国企业而言,没有任何借口的论说是不完全适用和适合的。

  当我们无限夸大制度化作用时,反映出来的只是我们的无知。稍稍了解点管理知识,都会知道根据下属的工作热情及工作技能状况,应该有不同的领导风格,也应该有不同的任务分配。许多中小企业,因为不会管理,将本来属于运用管理学知识可以轻意解决的工作问题,被员工理解为劳资问题,绩效问题,自然会被员工认为是老板资本意志在无限放大。当误解被无限夸大时,员工以离职方式的暴动便常常出现。在员工流动性非常大时,老板不得不事事过问,对谁又能放心呢?

  六、七分精神三分行为。

  中小企业的制度化,首先需要修炼的便是企业的精神文化。

  某些企业在没有导入制度化的前提下,一切仍是有序的进行。这种现象靠的是员工的自我约束力,自动自发的去完成既定的任务,而自我约束力的养成靠的便是企业文化,准确地说应该是企业家文化的放大化。表现在,有一个较好的薪资水平,畅通的沟通,同僚、上下级之间的关心、关爱,让员工有一个安宁的心态,在此种氛围之下,员工的潜能才得以最大限度的发挥,他们会自动自发的找出潜在的问题,并加以解决。

  中小企业的制度化进程中,常犯的一个失误是用制度补漏洞,其结果便是越补洞越多。不会管理,自然成为恶性循环。

  制度是一种行为文化,而行为文化的运作,是靠企业的精神文化来做指导的。精神文化体现着企业使命、企业愿景、企业的核心价值观。很多中小企业的制度的建立与它的企业的价值观相背离的。

  比如,一家小型企业的精神文化是“质量就是生命,顾客就是上帝”,把品质做好,贴近消费者的内心需求。这种企业的价值观有没有问题?没有问题,可是在采购的过程中,选择供应商的标准就是便宜,其次才是品质。这种做法,表面上可以说是降低了物料成本,但这只是可以看见的显性成本。殊不知在实际运作程序中,浪费了多少隐性成本。一面在说质量就是生命,一面就在做有损品质的事情。品质低劣的物料造成的后果:产能下降;成品品质不稳定(形象成本、品质成本);花大气力的剔除不合格品(鉴定成本上升);作业人员怨声载道(士气成本上升);因为绩效问题,而造成客户交期延误(违约金赔偿,公司形象损失)。可见,隐性成本的浪费非常之大。

  企业制度化的成败与否,与企业的文化建设程度和速度是相互关联的,就像鱼与水的关系。企业的制度化,一定是与企业的核心价值观,企业的使命相融合的。企业的制度化是企业核心价值观的一种延伸,一种实践化。有什么样的精神文化,才会诞生出什么样的行为文化。  

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