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系列专题：《企业最佳实践案例：企业过冬12种活法》
除此之外，与中产阶级及富裕阶层相关性较大的理财行业、汽车服务业；随着人口老龄化的加剧，为“银发阶层”服务的各个行业中的企业，譬如医药及医疗器械企业，都有良好的机会占据更好的竞争位势。 专家点评 没有优势位置怎么办 一般来说，在价值链上占据优势位置的企业，早已成了各行各业的佼佼者或领军企业。更多的企业没有占据到这样一个有利的位势，而且短时间内没有相应的资源，也没有相应的能力来移动到这样的位置。在这种情况下，如何提高竞争能力？第一，从各个方面挖掘自身潜力，使企业的综合能力不断优化；第二，重新审视自己，明确自己的核心竞争能力，集中优势资源重塑和提升核心竞争能力；第三，缔结战略联盟和战略合作伙伴，充分利用产业链的力量，补充自己在某些方面的不足。 最佳实践：联想——舞动全球 全球化的“前三步”，使联想获得了未来成长的引擎。 联想全球化的品牌形象正在日益牢固。 刚刚举办的2008北京奥运会自然是这一形象的巨大推力，更重要的是，联想在并购IBM全球 PC业务后，坚定不移地进行全球化探路。 这些努力自然会与业绩息息相关。联想集团董事局主席杨元庆说：“尽管全球经济疲弱，联想集团的全球销售额、个人电脑销量及利润仍取得了坚实增长。” 数据显示：并购IBM全球PC业务3年来，联想的营业额从30亿美元跃升到170亿美元，全球电脑销量从400多万台增长到2000多万台。据联想集团8月初发布的业绩报告：到2008年6月30日止，联想第一财季全球个人电脑销量增长14.6%，来自持续经营业务的综合销售额比上年增长10%，达到42亿美元，毛利率达到14.1%，税前溢利1.37亿美元。在美国《财富》杂志公布的“2008全球500强”排行榜中，联想集团作为中国惟一一家非垄断性民企首次入围。 尽管联想与其竞争对手惠普、戴尔的差距仍然十分明显，但毫无疑问，联想已成为中国企业国际化最充分的公司。 舞动全球，联想的步伐正越来越稳健。 曲折前行 全球化并不仅仅是意味着要把产品卖到全球市场，营销网络铺到全球各地，更重要的是，它还得是一家具有国际化形象、国际化公司治理、拥有国际化人才和国际化文化的公司，它得是具有国际化管理内核的公司。 自2005年并购IBM全球PC业务以来，联想获得了国际业务和平台，在全球拥有26 000名员工，在66个国家拥有分支机构，在166个国家拥有业务。管理如此庞大的跨国团队，困难显而易见：“在并购之前，我们已对并购之后将要遇到的挑战做了深入的分析，这些挑战包括客户流失、员工流失、业务整合、文化整合等。” 联想集团副总裁李岚对《经理人》杂志说。 联想针对这些问题一一“下药”。为了降低员工流失的风险，联想在并购之初就采取了一系列的融合举措。2005年10月31日，原IBM大中华区PC业务团队正式进入联想大厦工作。为了给原IBM团队的员工良好的感受，联想在之前就扩建了食堂，在办公室搞欢迎仪式，并给新到员工每人发一个杯子，桌上摆盆花，并找一些联想的老员工与他们相互交流。更令新加盟者意想不到的是：联想提前给他们的餐卡里都加了一定额度的餐费，并把每个原IBM员工的居住地点全部在地图上定位出来，具体分析哪些人上班地点更远了，如何给他们发放补贴，如何为他们建议交通工具。“因为他们不熟悉环境，这些事情应该帮他们做好，否则就会产生陌生感。”李岚说，“我和一个保密团队对他们原来的福利政策逐条进行研究，与联想的每个差异点都要找出解决办法。这个解决办法的前提是不能让他们原来的感受变差。我希望他们能感觉到联想的团队是在张开双臂欢迎他们、欣赏他们。”就这样，联想成功地解决了员工流失的问题，完成并购仅一个月，中国的“Think”系列产品业务即率先盈利。
