爱华网系列专题：《企业最佳实践案例：企业过冬12种活法》
其次，全面实施数字化终端跟踪管理。该管理方法也是GAP历史上首次进行的全面科学管理，从最初的生产阶段到辅助销售人员工作的店内跟踪、订购、存货、控制环节，创建一个完整的体系。该系统大大提高了GAP在全球上千家连锁店从制作、流通到库存控制的所有主要方面的管理效率。 最后，改变产品设计线路。普莱斯勒要求旗下的设计师们潜心钻研别人的服装以及所谓的年轻潮流，逐步地摒弃了GAP品牌的休闲风格的本质，将GAP变成了更为时尚、更为超前的时装。 那么，在普莱斯勒集中进行的三大雷厉风行的颠覆中，GAP改变了什么？ 2003年，GAP最后一个季度净收入为3.55亿美元，营业额由46.5亿美元增至48.9亿美元。业界曾经认为这次GAP咸鱼翻身了。但是好景不长，到了2005年，GAP旗下各大连 锁店的销售额逐月下降，普莱斯勒却对此无能为力。 悲剧是怎样发生的？ 复兴动因导致走向没落 问题仍然要回到普莱斯勒对于GAP的三招变数。 “算计一分钱”和改变产品设计线路，都严重背离了GAP的本质。 GAP的英文意思是缝隙，像它的名字，GAP的经营理念就是“填补市场的缝隙”。在这个宗旨下，GAP不断填补市场的空缺，形成了取悦所有消费者的大而全产品线，也就是说，低端消费群是GAP的最大生存基础，但是普莱斯勒刻意改变GAP的零售价格和设计，使GAP在品牌的界定上产生了严重的模糊。
另外，普莱斯勒对零售终端报上来的统计数字很感兴趣，希望把这套方法放在掌握服装款式上，而按照他的授意设计出来的服装，只会让消费者更加迷惑。在GAP的零售终端，上架销售的服饰越来越奇怪。过去的两年，GAP的销售量一直在下滑。零售终端不得不把积压的服饰打折甩卖，套现回笼资金，这给公司造成了相当大的损失。 即使企业管理再科学，但是对于服装业，实际上仍是一个感性的行业，因为感性的服装讲究灵感，而不是服从刻板教条的规矩。 GAP走向复兴的动因，又恰恰导致了其走向没落。 时髦而平价，这曾经是GAP的法宝，现在被H&M和ZARA等拿来借用，并加上了新的制胜秘诀：快。抓住顶级品牌的时尚趋势，融入自己的设计元素，最后成衣，这个周期在H&M是21天，ZARA是12天，而GAP是90天。 2007年，普莱斯勒在离开GAP时曾说过：“GAP公司拥有巨大潜力。”这话没错，就像没有人能否认普莱斯勒在管理上的能力一样。普莱斯勒可以借助在迪斯尼积累的经验来掌握顾客的喜好，但是时尚需要的不是追随，而是引领。 解雇普莱斯勒后，CEO这个位置暂时由GAP创始人的儿子兼董事会主席罗伯特·费什(Robert Fisher)暂时代行职责。而在目前美国次级贷危机严重影响到实体经济的情况下，为应对长期的销售衰退状况，罗伯特·费什在2008年主要的解决方法就是：（1）减少成本支出，规划零售楼板空间，将部分业务予以整合；（2）重新物色新CEO，但是至今时间已过去3/4年度，人选仍然未果。 结果如何？ 由于成本控管紧密，GAP第一季的利润超过预期，达到2.49亿美元，但销售下降4.8%，为33.8亿美元，同店销售额衰退11%。另外，正遭受危机的华尔街的投资人，已经等得不耐烦了，他们希望的是卖掉GAP！ 撰文：《经理人》杂志沈伟民 专家点评 GAP的出路在哪里 出售是改变GAP业绩下滑命运的惟一良策吗？ 由于GAP本身规模过于庞大，对于市场交易而言相当不利，同时其管理层非常不稳定，这可能将成为并购交易中的一大障碍。绝大多数的投资公司喜欢购买管理团队非常优异的公司。不过，也有一些私人投资公司有强烈的介入愿望，喜欢派驻新的管理层。 GAP有效融资交易将会按照股票价格进行，并且将会有折扣，具体交易价格将在100亿美元至130亿美元之间。GAP公司市场资本总额达到164亿美元，其企业价值约为150亿美元。
