爱华网系列专题：《企业最佳实践案例：企业过冬12种活法》
松下本部预测:2008年整个年度的运营赢利将攀升7.8%，而收入将增至884亿美元。 令松下自信的是，其已经勾画出一幅清晰的发展路线：以利润为主导、以技术为利器，发展重心不断转向拥有较高利润和一定技术门槛的新环节。 实际上，没有出现这幅路线图之前的松下，曾经面临严重的危机，而即使这幅路线图在今天收到了效果，松下仍将在今后因为时局的改变而产生新的颠覆。那么，这幅可靠的路线图究竟是如何产生的？具体做法又是什么？ 失去的10年 相比中国制造业目前遭遇到的危机，日本则提早了18年。18年前，中国制造业正在崛起，日本制造企业则陷入历史上最尴尬的境地。 危机肇始于1990年，到2001年达至谷底。松下历史上第一次亏损，也正是发生在该阶段。 1989年12月29日，东京证券交易所的日经平均股价曾高达38 915日元，而1990年10月1日却跌至19 781日元，跌幅达49%。后者，被称为日本泡沫经济走向崩溃的起点。特别是1992年4月28日，东洋信用金库因“料亭惠三”倒闭，首次打破“日本银行不会破产”的神话。 而从企业的情况看，由于以钱赚钱的“生财术”运用失败，企业的资产卖出损失增加，1990年仅股票资产就减值104兆日元，约相当于当年经常利润的2.7倍。 松下更遭遇80年未见的巨亏，在2001财年亏损超过4000亿日元。 作为企业，松下明白自己的“短板”：以往的成功，导致它难以适应全球竞争时代的环境变化。 2000年，松下董事会没有推举家族成员，而是出人意料地任命家族外成员中村邦夫为社长，并由此拉开了变革的帷幕。 建构“超制造业” 中村邦夫对松下提出具有挑战性的“创生21计划”。该计划是松下最终产生企业新战略路线图的一次前期准备。
“创生21计划”的核心就是：对松下幸之助留下的经营系统进行“破坏”，使大量规格化生产从“笨重迟钝”中解脱出来，创造“超制造业”的、轻捷而快速的新松下。 具体思路就是：对IT、制造、流通、就业、设计等环节进行一系列改革，废除或合并事业基地、开发新业务等，以“微笑型收益结构”为目标，形成一个能够发挥元器件、整机、服务三者相乘效果的新的商业模式。 从表面上看，“创生21计划”几乎否定了松下幸之助的产品线和管理模式，但从企业理念来说，“创生21计划”符合松下幸之助“每日更新”的经营思想。 虽然松下首先需要解决巨亏，但“创生21计划”的根本性作用是“破坏”原有企业体系，创建一个新的适应性更强的企业体系。 “创生21计划”具体采取了两大措施——解构与建构：通过打破原有管理结构和产品结构，消除低效情况，重新恢复增长。 第一步是解构。削减管理层，实现向扁平化网络式组织的转型。 思路：2001年4月，首先对日本本部改革，将“公司战略本社”和“业务服务部门”的职能明确分开。前者主要承担全球性业务的战略决策，后者集中承担公司整体的服务职能。 措施：从2001年度开始，总公司废除原有的部、课体制，战略本部的管理层由原来的6个减少到4个。此外，总公司的管理人员，由1500人裁至700人。 效果：将业务重复、零散的事业部整合为一个事业部，从而减少了资源浪费；将原有的9个事业部整合为2个大事业部，促进了人才、物质、信息的顺利交流。 第二步是建构。恢复企业活力的改革，推出了组织重构战略决策。 思路：从2002年开始，松下彻底废除单个产品分类的事业部制，从而扩大总公司作为上层管理的职能，提高对外部环境变化的反应速度。 措施：松下在废除事业部制的同时，将制造工厂分离出来成立生产中心。 效果：促使松下的各个分公司或关联公司提高自身的开发水平和能力，推出有市场规模和消费者喜爱的新产品，来提高经济效益，从而为生产中心提供了有吸引力的条件。
