爱华网系列专题：《应对经济寒冬的平民武器：看懂经济迷局》
上任后的普林斯面临着要实现业务模式的转变，需要由威尔的并购增长模式，向依靠内部资源的有机增长模式转变。他上任后面临着两项重要任务，一是对监管者的纠缠要争取早日摆脱，在这方面普林斯非常擅长，工作完成得非常出色；二是重新发现实现增长的引擎，他采取了一系列的措施，主要包括把一些资产管理业务和保险部门卖掉、重新发展一些威尔曾经为削减成本而忽视的业务。普林斯认定，公司与投行业务只占收入的1/3，所以花旗的增长主要还是依靠零售银行业务。这样，对零售网点加大扩张力度，重新振兴零售银行业务就成为重中之重，同时还要加强产品研发、内部控制与整合花旗不同业务领域的系统。 同时，普林斯还将加强海外新兴市场业务作为战略发展的重要方面。对于银行业来讲，在新兴市场中不断扩张的中产阶级将会成为业务增长的热点，他们在购房、买车与消费方面不断高涨的贷款需求，将为银行带来很多机会。与此同时，在全球化的热潮中，跨国集团业务涉及的地区和国家有不断增加的趋势，在这种情形下，在100多个国家设有网点并且拥有8000多万海外客户的花旗，恰恰适应了这些跨国公司的业务需求，于是海外投行业务扩展的步伐将要加快，花旗扩张战略的一部分就明显体现在跨境收购上。2006年，花旗仅国际业务一项就实现了27亿美元的利润。 但是，事物的发展进程并非像计划中那样完美，海外扩张在带来很大利益的同时也为普林斯带来了新的烦恼。因为扩张面过广，战线拉得太长，虽然总量增长速度很快，可是在国际经济迅速增长的热点地区的市场份额增长仍然十分有限，造成了投资回报不太理想的困境，与此同时，另一个新出现的难题是怎样更好地发挥技术、营销与信用数据搜集的规模效应，普林斯还需要在适时调整战略上花费更多的时间，发挥花旗在规模与品牌上的竞争优势。 普林斯为控制1?7万亿美元资产的银行的庞大支出，任命罗伯特·贾斯廷担任首席运营官，后者将完全审视各种支出情况，让支出和投资同样高效，并调整了服务重叠情况。在2006年10月份，普林斯曾经承诺在三年的时间内削减20亿美元开支，这明显是一项沉重的任务。罗伯特·贾斯廷同时还兼任公司和投行业务总监的职务。
虽然2006年第四季度盈利增长实现了3?2％的突破，但是对于花旗在削减开支上的努力，投资者与分析师们却依然嫌不足。普林斯面对2006年第四季度报表所显示的收入增长了15％，而支出却增长了23％的事实，表示将进一步减少开支，其中包括考虑将一些办公室整合，对一些分支机构进行合并等措施。 让花旗重现辉煌是普林斯的雄心壮志，可是他首先要说服的是花旗银行的30万员工，在银行业务管理方面也做到能力超群，摆脱掉自己只是个律师的形象。面对外部与内部的双重压力，又加上次级债危机的到来，他未能承受住考验，也没能实现个人转变的誓言。普林斯在把花旗这个全球超级金融航母引领到新的航程以前，就这样在“解不开、理还乱”的苦恼中颓然落幕。 花旗股东之一吉姆·乌格特告诉路透社记者：“我认为(普林斯)不是执掌花旗的合适人选，他来这里是解决法律问题的，因为他是个律师，但花旗需要一个能真正做业务的领导人，这不是普林斯的长处。” 普林斯辞职后，美国前财政部长、现任花旗集团执行委员会主席的罗伯特·鲁宾，将临时担任花旗集团董事长，花旗集团欧洲区主席温·比朔夫，将临时担任CEO一职。 谁在笑：次贷危机中也有大赢家 华尔街不愧为华尔街，面对突如其来的危机，优秀的金融家已经在避风港中安享盛宴了。在次贷危机事件中，出现了一批颇具代表性的大赢家，作为对冲基金公司的基金经理人，约翰·保尔森就是其中一位；另一位则是久负盛名的劳尔德·贝兰克梵，他是全球三大投资银行之一的高盛公司的现任管家。
