爱华网给海尔CEO张瑞敏的公开拜年信
尊敬的张瑞敏先生：
您好！这是我给十位CEO公开拜年信的第三封，首先祝您以及您的家人身体健康万事如意！
我在多年以前也曾经是一名海尔员工，也曾经在工厂里仰视过您，聆听过您给新员工的讲话。当时听您讲话，我心潮澎湃，感觉无比的幸福，也为自己是一名海尔员工而自豪。您是中国企业家的代表，也是无数中国人心中的英雄，因为您将一家濒临破产的工厂打造成为世界顶级的家电品牌，让海尔走出了国门，也让海尔成为世界500强之一。
我还清楚的记得，进入海尔后为期一个月的入厂培训，我仔细的学习了海尔的发展史，也了解了支撑海尔发展的三大流：资金流、信息流、物流，也深刻的体会到了海尔文化的严谨，海尔管理的严格。然而，经过几个月的工作，我发现海尔存在很多问题，但是由于当时的认识可能过于肤浅，过于独立化，所以未能成文，后来因为感觉英雄无用武之地，也可能无法适应海尔文化，最终选择离开了海尔。
离开海尔之后，我继续从事IT产业观察研究工作，也研究了多家欧美日韩IT企业的发展历史，有了一些感悟，或许这些问题在您看来可能都微不足道，可能您也知道海尔也存在这样的问题，但是还是希望您能够看完全文：
首先，关于海尔的人才观。记得海尔文化手册上，曾经有“人人是人才，赛马不相马”的说法。的确，海尔的招聘流程非常的简单，也不会考虑学生毕业学校的好坏，只是通过能力测试，以及后期的测试来确定录用与否。但是经过长期的观察，我发现海尔无法留下有创新，有思想的员工，因为从上到下，海尔要求的是执行，而不是创新，一切都由本部长说了算，海尔需要的是任劳任怨的执行者，不需要有思想的人。
可能您会说，海尔鼓励创新，还有很多创新的例子，比如，不用洗衣粉的洗衣机，洗地瓜的洗衣机等发明人，都是勇于创新的。这只能说是典型的例子掩盖了真实的员工行为，我还记得当初我在物流采购部门，为公司创新出一套简洁的铜管订单计划方案，却遭到了部门领导的批评，并试图打压我创新的想法。看看很多老员工们，的确是日复一日年复一年的重复着他们的工作，不考虑任何创新。
其次，关于海尔的产品。产品是企业的根本，好的产品是最好的推销员，可惜很多消费者记住的却是海尔的服务。海尔曾经将产品质量看作是企业生命，您还曾经用铁锤砸了质量不过关的冰箱，以此来警示员工不能忽视任何一个微小的产品质量问题。
但是随着市场竞争的加剧，利润至上，业绩至上的时代到来，消费者明显的感觉到产品越来越不耐用。前天在老家惊奇的发现了一台“琴岛—夏普”双缸洗衣机，这台洗衣机的生产厂家是青岛红星电器，也是曾经被海尔收购的一家企业，还被作为经典的管理学案例“快鱼吃慢鱼”。这台洗衣机有着20多年的历史了，然而还在正常的工作着，据说没有维修过一次。家人不舍得扔掉，因为洗衣机的样式20多年也没有多少变化，新出的双缸洗衣机还是老样子，洗衣服却不如这台“琴岛—夏普”洗的干净，因此没有更换的必要了。
试问，现在的洗衣机还能否使用20多年无需维修，也让消费者不舍得扔掉呢？的确，随着人民收入的提高，可能不需要购买这么耐用的产品，但是对于家电这种耐用品来说，质量还是至关重要，毕竟对于广大农村消费者来讲，他们仍希望自己购买的家电能够用上十年、二十年。
当消费者不再为了产品质量去购买海尔的产品的时候，我想海尔应该思考一下企业的发展策略了。
再次，关于营销问题。很多人都会说海尔是最会营销的企业，包括张首席本人也是营销的高手。这一点，我们不得不承认海尔的营销实力，大海象吸力的吸尘器演示，各大家电卖场门口高高竖起的充气广告拱门等等。
然而说句实话，这些营销的招数只是一种促销手段，最重要的产品定位海尔做的的确不好。我们举个例子，海尔电脑前不久搞了一个“轰天雷”电脑，可能是为了突出影音效果，可是轰天雷的名字似乎和影音效果没有多少联系，轰天雷似乎应该是春节燃放的烟花爆竹的名字；还有最近海尔电视推出的“模卡”电视，可能意思是模卡一体机的意思，借用了“摩卡内衣”的名字，这无疑会让消费者联想到了内衣。
不知道张首席您对这两个产品的名字怎么看呢？产品的名字应该和产品的定位相结合，能够让消费者一看就明白产品最大的功能，还不会产生混淆，您说对么？而且我们的产品不能为了定位而定位，比如，流媒体电视，其实随着平板电视普及，基本都具备连接U盘的功能，因此是同质化的，相当于帮竞争对手宣传了产品，海尔电视做了广告结果是帮所有电视厂家做了宣传，这得不偿失。
接着，关于1+1+N模式。记得在此前的一片文章中，我提到过关于海尔喜欢重用和培养自己内部的人，而不采取接纳外援的思路。海尔的本部长、副总裁都是内部提拔的，但是这些人不具备国际视野，没有国际企业运作经验，仅仅通过培训是没用的。
很高兴的看到了海尔采取1+1+N模式，引入外部专家来帮助海尔出谋划策，目的是避免当局者迷，也带来先进的思想、管理模式，然而我们并未看到在外部专家的帮助下，海尔发生起色。至今海尔的组织架构还有些混乱，业务结构也很混乱，比如，手机、电视、电脑部门独立作战，就不能够发挥协同效应，3C融合下海尔应该将这三个部门整合起来，共同面对市场，当然最重要的是技术上的融合，这将在下面论述。
此外，到底海尔的本部长、副总裁能否放权给外部专家？一直独断专行的他们，能否虚心的听取别人的意见？我也曾经给海尔做过咨询，我没有看到这样虚心的副总裁和本部长。
最后，关于核心技术。到底家电企业有没有核心技术？需不需要核心技术？对于很多家电企业来讲，核心技术似乎并不重要，也很难获得，因为无论是集成电路技术、还是压缩机、液晶屏技术都掌握在外资品牌手中，我们的企业仅仅是将材料买来做组装。
至于说品牌，我想品牌不是无根的花朵，而是产品、技术、口碑共同培育的花，我们没法实现基础核心技术的突破，但是我们可以做磨具、外观设计、工业设计、精细化管理方面的创新，让产品更加有内涵，更具备可用性。当前时期，这是比核心技术更关键的技术，可惜我们的产品却粗糙不堪，外观丑陋。因此，我们的品牌也就成了空中楼阁，随风飘摇。
我们海尔的洗衣机是否比三星、LG的更漂亮呢？我们的冰箱是否比西门子的噪音更低，更有品位呢？我想找到竞品，做的比竞品更好就是目标。
尊敬的张首席，我罗嗦了这么多，最后祝您身体健康，祝海尔在2008年收入1220亿元的基础上再上新的台阶！
此致
敬礼
曾经的海尔员工
磐石之心
大年初三夜
