爱华网系列专题：《破解捆绑资本的模式和方法：资本的雪球》
重组就是淘汰低效。那些没有前景、没有竞争力、与战略不相吻合的业务，无论现在看来是否盈利，都将被坚决地砍掉，这是壳牌等公司在进行业务整合时留给我们的启示。 接口越多越低效 企业在扩张的过程中必须确立高效的管理机制。管理机制的直接表现形式是组织结构的设计和项目的管控模式。科学、合理的组织结构设计模式应符合简化原则。岗位好比插头，如果多一个岗位，就相当于多了一个插头，插头越多，接口越多，而接口越多，就意味着效率越低。现代组织设计模式的要求，如表2?9所示。 表2?9现代组织设计模式 名称原则备注 职能部门职能部门和岗位数量要尽量少，以减少接口关系接口数量=n×（n-1）/2 （续） 名称原则备注 管理层级尽量减少，力求最大可能地扁平化扁平化有利于提高执行效率 平级之间平行级别的高管人员要尽量少避免因为职责不清和利益冲突而引发扯皮 总部与分部公司总部与分部或下属公司之间的职责划分一定要合理、明确纵向、横向工作接口一定要明确
共享公司内要实现资源、信息共享建立信息化管理平台 石化巨头在组织改革方面的策略，主要包括以下几个方面： 1?减少部门和岗位 减少部门的主要目的是减少横向纵向的接口，提高企业效率和应变能力。比如，在合并美孚之前，埃克森公司总部设置的职能部门，曾经多达17个。在经过整合后，部门调整为10个，即计划、财务、人事、公共事务、投资者联系、税务、审计、环境与安全、法规、医药与职工健康，并且各部门负责人均由副总经理兼任。各职能部门的定位也随之调整，增强执行和服务功能，主要是贯彻董事会和公司管理委员会的决策，对分公司和子公司进行业务指导和服务，以推动各方面的工作。 2?业务重组 业务重组，是指对决策、管理和执行三个层面按照不同职能重新组合。比如阿莫科为了提高公司的运营效率和灵活性，对其组织机构进行了改组，把原有的部门改组为业务集团和业务单元，使之成为盈利和发展的中心。公司的各项策略均由17个业务部实施，而原有的14个辅助单位，则统一编入一个新的辅助服务机构，即公用服务部。公共服务部集中为17个业务部提供辅助性服务，而各业务部门不仅可以从公用服务部得到所需的服务，还可以全面参与有关费用及质量要求方面的决策。经过此次机构调整，阿莫科公司的雇员人数由4?6万人减少到了4?1万人。改组后的公用服务部，有力地将公司内部与外部环境结合在了一起，增强了企业在市场中的竞争力。 3?采取事业部制 在这方面典型的案例是菲利普斯公司。该公司实行的事业部组织如下：总部实行董事会领导下的执行委员会负责制。该董事会由12名董事组成，其中3人来自公司内部，另外9人则外聘。董事会下设执行委员会、预算委员会、报酬委员会、事务委员会和公共关系委员会。同时，为了提高各业务板块的应变能力，公司总部除了设财务、审计、税务等职能部门外，还重组设立了勘探生产部、气体加工与销售部、炼油销售与运输部、化工部以及技术部5个事业部。而全球的分公司，按业务性质接受总部不同事业部的领导。这种典型的事业部制，目前已经得到了很多企业的认同和效仿。 一环不扣整链断 企业文化往往被一些企业理解为是一种锦上添花的装饰，对企业经营业绩可能没多大帮助。美国约翰·科特教授领导研究小组，对“企业文化对企业经营业绩的影响力”这一课题进行了历时11年的研究，其结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察结论，如表2?10所示： 表2?10企业文化的作用对比 重视企业文化的公司不重视企业文化的公司
