爱华网系列专题：《破解捆绑资本的模式和方法：资本的雪球》
四轮驱动助力世界级 要想成为世界级，就必须要有世界级的核心技术。我国企业的核心技术距离世界级有多远？要想了解我国企业核心技术与世界级的距离，必须先了解世界级技术是如何形成的？以著名的Bell Labs为例，它拥有24 000多名员工，其中博士2 000多名，约占10%；研发预算约占销售额的11%，并在全球17个国家设有研发机构。可见，世界级技术必须要有强大的人力和物力作支撑。下面我们主要分析华源和杜邦。 杜邦的商业研发策略是向科学化、创新、永续经营的方向发展；杜邦的事业核心是价值创新，既重视股东权益，也极力开发环境友善的产品。例如生物材料、新兴的纳米科学工程、温室气体减量产品、降低全氟辛酸铵排放量技术等。尽管杜邦目前的业务仍依赖于化学产业，但生物技术的应用却被其视为明日之星。杜邦评估其生物材料研发组合价值为30亿美元。 杜邦新的研发策略是按照“四个轮子”驱动的原则来进行的；如图1?10所示。 图1?10杜邦的研发策略 一是自我研发获得技术。仅2005年，杜邦的新产品就有1133件，新产品销售额占总销售额的1/3。而在五年前，这一比例就达到了22%。杜邦非常重视专利申请，在生物技术方面的美国专利仅次于加州大学位居第二。2005年，杜邦在美国的专利申请案约1800件，为2000年的两倍。 二是收购企业获得技术。杜邦通过收购来快速获得研发成果。杜邦并购Pioneer Hi-Bred International后，逐渐将营运重心由获利低的农化事业转移到了获利高的基改种子贩售。 三是交互授权获得技术。杜邦与其主要竞争对手Syngenta，频繁展开合作，以交互授权的方式创造双赢。2006年2月，交互授权农化产品。杜邦的杀虫剂和Syngenta的杀菌剂，两者实现互相授权，共同开拓市场。2006年4月，两家公司又交互授权部分种子品系与技术，杜邦授权了抗除草剂技术，而Syngenta则授权了部分抗害虫技术。两者为了谋求更进一步的合作，还协议各自出资50%，组建种子公司，以整合两家公司的玉米和大豆的基改种子资源，并且对北美甚至全世界的种子公司进行专利授权，以拓展业务，推动产业研发和应用的步伐。 四是以合作研究或委托研究的方式提升研发能力。杜邦与Dow公司共同研发的新玉米种子已经在北美上市，并且已经获得了日本的核准。2006年5月，杜邦与生物技术研发公司Devgen公司签约，合作研究作物抗线虫基因。杜邦还与Genencor生物技术公司合作开发Bio?PDO转换技术，并与Tate&Lyle合资建厂，加速生物材料商品化过程。 当然，对于位于产业前端领域的技术，杜邦也会刻意将核心技术保留在公司内部。它的一般做法是先进行评估筛选，如果认定是具有潜力的技术产业，则在扩充下游市场时，会刻意防止核心技术的扩散。比如，杜邦是目前世界上唯一一家拥有生物材料转化的PDO技术并将其投入到商业化生产的公司。杜邦通过专利保护和分解生产流程，来保护相关技术和工艺，创造技术垄断。杜邦不直接出售Bio?PDO原料，只向客户提供产品。杜邦把这些产品的生产转移到亚洲，让亚洲的生产商只有聚合的末端技术，但又对其核心技术不构成威胁，这样以保持对市场的技术领先。 相比于杜邦，华源在曾经涉足的农机、纺织、医药等三大板块，都没有实现核心技术的整合和突破，具体来说如下： （1）华源在农机核心技术上没有作为。农机的核心技术之一是农机发动机技术。发动机行业是我国机械行业中一个十分重要的行业，它已经成为汽车、农业机械、工程机械、船舶、内燃机车、地质和石油钻机、军用、通用设备、移动和备用电站等装备的主要配套动力。但从农机发动机的核心技术来看，中外的差距非常明显。以一汽无锡油泵油嘴研究所为例，他们尽管已在燃油喷射系统等新技术上研究了多年，但由于规模比较小，投资力度也不大，至今未取得重大进展；而国外在10多年的研究历程中每年的投资都高达上亿美元，产品的市场化已有了5年之久。类似的案例表明，华源当初在农机上，根本谈不上掌握核心技术，有的只是规模上的扩大。这样销售总量可以一时上去，但却难以拥有很高的技术附加值，这是华源农机迅速衰败的重要原因。 （2）华源在纺织核心技术上也没有突破。在纺织技术上，华源曾经想通过同国外著名公司合作，引进国外技术，以提高自己的技术含量。但在实践中，这些打算都一一流产。1994年4月，华源在上海建立中纺城。公司成立不久，即引进美国杜邦、德国巴斯夫、德国赫斯特等三大化工巨头入驻。但合作之路并不平坦，如表1?6所示。 表1?6华源的合作伙伴 时间华源?德国赫斯特华源—美国杜邦华源?德国巴斯夫 1994签约兴建年产4 500吨聚酯无纺布合资项目，华源持股25%签约组建年产2 000吨氨纶纤维的合资企业，华源持股仅10% 1995直到年底才开始开工土建签约合资兴建年产4万吨锦纶地毯丝以及5万吨聚合切片的合资企业，华源持股30% 1996集团把股份转让给当年组建并上市的华源股份作为华源股份上市招股书的承诺之一，募集资金投入合资项目华源向巴斯夫转让合资公司20%的股份，仅剩10%股份 1997项目仍处筹建期 1998项目从未正式投产过
1999赫斯特和华源相继退出股份，项目转让杜邦退出股份，转投医药部分投产，当年亏损1 000多万元。之后，巴斯夫将合资公司股份全部转让给美国霍尼韦尔公司 由表1?6可见，在与巨头们的合资公司中，华源一般仅持有10%～30%的股份，作为小股东，华源并未触及核心业务管理，也未能分享核心技术。特别是同杜邦的合作中，华源仅充当了后勤保障的角色。1999年以后，杜邦、巴斯夫、赫斯特等相继从合资公司撤资。 与这些巨头的合作，并没有给上市公司及华源集团带来强势的品牌和稳定的利润，更不要说在技术上实现什么突破了！ 华源最初提出打造中纺城，高调提出要与国际巨头合作。因此，中纺城曾经被誉为“利用国际资本和国际高新技术改造传统纺织行业的示范基地”，“纺织业高一级发展阶段的样本”。然而这些荣誉早已是过眼烟云。对华源来说，高调进入而悄然退却的尴尬已经历多次，比如农机业的全线溃退，中纺城的郁郁而终，进军日化的无可奈何，不掌握核心技术的华源，无力改变这种轮回。 有一首叫做《从头再来》的歌中写道：“昨天所有的荣誉，已变成遥远的回忆。勤勤苦苦已度过半生，今夜重又走入风雨。”具有豪迈精神、屡败屡战的华源，在提高核心能力的前提下，取得优异的成绩！
