爱华网“存量市场”这个概念，我认为是指细分市场具有这样一些主要特点：增长减缓、停滞，甚至出现萎缩，现有市场内的企业超额利润下降；产品同质化、竞争白热化，主要表现为成本竞争；行业标准已经确立，经营规模和成本竞争的屏障提升了新进入者门槛，小公司难以为继，纷纷退出。 事实上，每个产业以及产业内的某个产品或服务的市场都有其生命周期，如果把处于“后成熟期”的市场称为“存量市场”的话，并非这样的市场阶段一定意味着快速衰败，或被现有企业迅速抛弃，而是在相对长的一段时间里，一直就是存量市场。 不少中国企业都在抱怨身处存量市场的残酷红海，在给出解决方案之前，我认为这些企业需要回答渐次递进的三个问题： 第一，市场是否已经发展到了 “特定阶段”（市场成熟，寡头垄断）？如果还没有或者刚刚进入这个阶段，企业要决策的是如何建立这个阶段的竞争优势。 第二，是否已经出现了颠覆性的行业机遇？目前的市场生命周期是否即将中断，开始新的一轮循环？如果答案是肯定的，企业要决策如何做出转型的决定，在新一轮产品创新中抓住市场机遇。 第三，现有市场生命周期中断后，是否还有特定的市场细分将会保留？如果答案是肯定的，企业做决策的是如何在残存市场里，面对特定客户群，建立差异化的局部竞争优势。 存量市场战争将集中于回答第一和第三个问题，企业可以采用四种行动策略。 策略一：借助资本的力量，开展行业整合。 毫无疑问，发生在存量市场最显著的特点是行业整合，无论大小企业都离不开行业内并购的影响。 进入特定阶段主要特点是产品的标准化和同质化，无疑规模是企业最重要的竞争屏障。企业在这个阶段市场，由于平均利润水平下降，大家比拼的不是谁更能创新，而是比形成规模后，谁会更少犯错误。 我曾与某大型文具企业合作过，我向这家公司的董事长质疑，文具看起来是一个夕阳行业，因为随着现代电子化无纸办公的发展，传统的文具用品，例如订书机、胶带、标签、文件夹等似乎都将逐渐消亡。董事长赞同我对行业趋势的判断，但是在行业没有彻底消亡前，他认为目前的竞争形势，各个玩家不是比拼谁活得最好，而是谁最后死，死在后面的可以获得一定阶段的生存红利。当时，正值胶带和报事贴大王3M公司出价5.5亿美元要约收购美国领先的标签和装订企业——艾利丹尼森集团的办公和消费者产品部门，如果这项收购成功，两家公司之和将占到美国相关办公用品市场的80%，几乎形成绝对垄断，尽管办公用品市场已经萎缩，但是市场的对利润仍然可观，受到了全球文具企业的瞩目。难怪到最后关头，美国司法部门出于反垄断的原因否决了这次并购。 策略二：设备更新，扩张产能，巩固优势地位。
市场进入到成熟阶段后，设备、工艺将对竞争能力起到决定性作用，先进、新款的设备往往能让企业具有后发竞争优势。 近年来随着中国房地产市场发展，家具产业快速发展，由于行业门槛低，2007年前，行业的集中度非常低，最大的企业的市场占有率也不到3%，似乎进入了竞争红海。然而，在这个存量市场里，近年来胜出的企业都是果断决策花巨资引进了德国的先进木工机械设备，这些设备全部采用先进的全自动电脑控制定位加工，开料、钻孔精密度高，产品连接牢固，不易变形，大大提高了产品质量和使用寿命。借助先进的信息技术手段，甚至能形成从销售终端客户定制需求到自动化生产线排产的智能连接。因而，四川、广东几家家具企业在3~5年的时间内就快速拉开了与竞争对手的差距，低成本地大规模生产，形成了行业整合之势。 策略三：重新定义市场，转移市场重心。 中国国家地域辽阔，经济发展不平衡，城乡差别巨大，因而区域市场的成熟度和发达国家具有显著不同的特点。以大众消费品营销为例，发达国家一般只分为市区市场和郊区市场，而中国地理按照人口和经济特征细分，可分为六级城市市场以及农村市场。在某个区域市场饱和的产品，可能具有向更低层次市场开发的机会。 策略四：创新利润模式，向服务转型。 向服务转型可能是改变存量市场竞争格局最易于采取的举措。事实上，基于A-U模型的行业生命周期演化的驱动力除了产品和工艺外，麻省理工大学的MichaelCusumano等学者提出了“服务”是在成熟市场中创新的“三因素模型”。 传统意义上的服务是指附加在产品上、响应客户需求的活动，借此可以增加和客户互动的机会，获得产品的额外收益；而现在管理学界公认务可以作为一种独立于自有产品存在的商业模式，以对客户实现按需响应，在行业内获得商业利益。例如，国内的钢铁行业是个产能过剩的行业，是个典型的“存量市场”。 然而，宝钢在行业内率先进入了面向汽车厂、家电厂销售薄板的供应链服务市场，即从早期介入到汽车厂的钢材材料设计、加工模具设计，全面为客户提供“计划、订货、运输、仓储、加工、配送”的全程供应链服务，将自己的业务环节渗透到客户的业务环节中，取得了超出行业平均水平的利润。
