爱华网系列专题：《破解捆绑资本的模式和方法：资本的雪球》
不只是华源，对于任何一家企业，在模仿标杆企业进行战略转型时，都要反复地审问自己：我在资本、体制和人才这三方面都做好充分准备了吗？如果不能，那么大规模地跟进就是盲目的，而盲目跟进极可能要付出高昂的代价，甚至会引发致命的风险！ 盲目跟进代价高 “报告长官，敌舰本来驶向大西洋，但现在突然转向，直袭我基地而来。”这句描述二战海战的经典台词，竟然会发生在杜邦的身上。
杜邦在近20年来，在战略方向上，捉摸不定，已经连续发生了三次大的仓促转型，如图1?5所示。 图1?5杜邦的战略转型图 第一次大的转型是石油业务的大迂回。时间是在1981年，杜邦收购了大陆石油公司。为了这次昂贵的收购，杜邦开出了80亿美元的天价，这次收购是当时美国历史上最大的收购，这次收购使杜邦的资产和收入增加了一倍。但杜邦公司很快意识到能源业务与其新的发展方向并不一致，1998年杜邦决定开始分离其所拥有的大陆石油公司。1998年4月，杜邦公司宣布将生命科学作为公司的核心业务，一个月内，其股票上涨了12%。1998年5月，杜邦宣布将大陆石油公司出让，将获得的收益用于成立一家基因研究公司。从介入石油到退出石油，杜邦用了17年的时间。但这17年，杜邦战舰仿佛是走了一个大大的迂回，从起点又回到了原点。尽管杜邦公司卖掉大陆石油公司并没有遭受太大的损失，而且卖掉工厂后使杜邦有了相当大的收入，但这种仓促决断，仍让人觉得不可思议。 第二次大的转型是医药业务的大撤退。尽管杜邦早在1964年就进入了制药业，制造出了抗病毒药物与治疗巴金森氏症药物，并于1982年成立了制药公司。但真正大手笔进军医药业务，只是近十几年的事情。1990年，杜邦与Merck公司合资成立制药公司。1998年，杜邦买回了 Merck公司持有的股份，而且开始逐步退出纺织业务。杜邦结束与华源在纺织业务上的合资，也是在这一时间。退出纺织业务后，杜邦大力发展医药业务，并作出了使全球医药市场重新洗牌的架势。但杜邦很快发现，它的药业行销通路不佳。在2001年初，也就是即将迎来杜邦200年华诞的前夕，杜邦手起刀落，以78亿美元把杜邦公司的医药运营部门出售给了必治妥施贵宝公司。目前杜邦对制药业务仅保留两项药品 Cozaar与Hyzaar的所有权，并把全球行销及制造专属权授权给了Merck公司，只收取权利金。 第三次大的转型是杜邦百年蜕变的转型。这次转型被杜邦人称为每百年才一变的大转型。在杜邦人的眼里，之前杜邦在石油、医药、纺织的进退，虽然动辄以近百亿美元的大手笔来操作，但这些都是为了百年蜕变而作的铺垫。在杜邦人的眼里，在杜邦真正称得上大变化的只有三次。一次是在1802年，即公司第一个百年的开始，公司生产火药。二次是在1902年，第二个百年的开始，公司开始生产非火药产品。三次是在2002年，即第三个百年的开始，公司重新定位。杜邦公司决定将其业务重组成5个“行销和技术成长平台”。这5个平台是：农业与营养、涂料与颜料科技、电子与通信技术、高性能材料和安全防护，如表1?2所示。 表1?2杜邦的事业群 杜邦事业群事业群内容 农业与营养植物保护、基改种子、营养与健康 涂料与颜料技术钛材料、修补涂料系统、OEM汽车系统、先进涂料、墨水 电子和通讯技术氟产品、电子科技、影像科技、显示科技、燃料电池 高性能材料工程塑料、包装与工业树脂、弹性体、聚脂薄膜 安全防护先进纤维系统、不织布、化工溶剂、安全资源、表面材料 笔者之所以说杜邦转型仓促，主要是指杜邦对待转型的思考时间和准备时间不足。比如在1998年时，杜邦在医药业务上狂飙突进，曾经买回合资公司中Merck持有的股份，大有放手一搏的豪气。但杜邦很快发现行销渠道出了问题，仅在3年之后，即2001年，杜邦就将医药业务全盘出售。可见，杜邦在主要业务的进与退上，其时间仅为3年，不能不说杜邦仓促。对待石油业务也一样，从大规模全线介入，到无声息全线撤退，像潮起潮落一样随意。但杜邦为之付出的代价是，杜邦的剧烈震荡和机会成本的损失。
