爱华网好久不见龚定宇
——从微软中国“接班人”到母婴巨头领袖
时至今日，龚定宇对于外界，特别是生活在IT行业以外世界的人们来说，尤其陌生。围绕着他的名字，各种报道重复了无数传说。生于台湾，成长美国，扎根大陆，多文化背景熏陶下的通才；哈佛商学院MBA和斯坦福大学电子工程系学士、硕士的专业背景；将思科带入中国并使之迅速壮大的领路人；微软中国最著名的战略投资家。纵横捭阖之间不露声色，低调自然的行事格调，使得他通常被描绘为一个天才，依靠对投资天生的敏锐，在即将成为微软中国“接班人”的前夜，悄然隐退。而再次见到他的时候，头衔已经换成了母婴巨头—乐友公司首席运营官。他带领着一个近千人的团队，为千万中国母婴提供产品和服务。因此，与其说人们因此熟悉了龚定宇，不如说，龚定宇被神秘化了。
采访龚定宇之前，我以为将见到一个令人仰止，有着照人肺腑的锐利目光的商业泰斗，处处流露出一个杰出人物所应有的独特人格，抑或是一个将世界商业巨人之间的博弈法则，娴熟的运用到青涩有余的中国市场的智者。
2008年3月25日在北京CBD东四环外的首次碰面，打破了我的种种预期。当龚身着其乐友公司标志性黄色纯棉体恤地笑吟吟的出现在我们面前，他那双曾握过无数政界高官、学界权威，商届精英的手，厚实温暖，握手时富有力量。他认真地看着我，微笑着，近乎多余的自我介绍：“你好，我是龚定宇”。
北京，远洋天地26层简朴的会议室里，更多的印象得以形成。相比多年前的照片，他的外貌没有太多变化。他有着一对大大的瞳孔，但眼神不是格外犀利，而是柔和的、探寻的，像儿童一样闪现着好奇心。说话时，他语速不快，但铿锵顿挫。每讲几句，他都会下意识地笑笑，给人以毫无世故之感。
他也并非一个乐于表现出自己在经营企业方面拥有异常见解的人。对于多数问题，他的回答不是快而跳跃，相反你能察觉出来逻辑感极强，无论是论述与解释都显得让人值得仔细捉摸。相对于他的个人生活，他似乎更愿谈论自己对中国经济现状的思考、乐友发展战略的规划、如何更好的服务上下游客户、以及多年前关于思科、微软的回忆。一些朴素至极的比喻点缀在思考与故事间，这让他更像一个有意教育后人的长辈。时不时地，他还会提醒说：“你不明白要问我，我说清楚了么？”。
如果有什么是我最想从龚定宇这里得到解答的，那就是为何在太多企业家轻易断送一家企业的同时，龚定宇几乎很难碰到“玻璃天花板”？为什么当年独自一人把思科的火种从美国加州总部播撒到中国并使之如火如荼，却选择了全身而退；为什么能够下决心将自己从乐友开除，而选择给微软打工；在就要成为“新一届微软中国总裁”的关键时刻，再度悄然隐退，从此全心献给乐友的发展。
或许，我的问题很多，而他却轻描淡写地回答：“其实是很简单的，我愿意成为沟通东西方文化的桥梁。当我第一次把国人陌生的互联网技术带到中国；当我有机会成为世界最大软件企业的领导者；当世界经济全球化背景下，需要中国市场为维护全球经济体系做出贡献时，我希望自己是一座连贯东西的桥，14年前和现在，这个意愿从来没有改变。”
在这样朴实得近乎单纯的答案背后，却是一个为国人所罕见的、业务庞杂且高度国际化的孕婴童用品零售商业帝国在逐渐走进中国千千万万的家庭。只要想到全中国有超过100万家庭在受益于他所经营的乐友孕婴童用品网络；全中国 35%的孕婴童商品在其独创的“三位一体”营销体系内运转；散布在北京、天津、沈阳的消费者出入于其近百家零售店，拥有约近千名员工，你就可感受到他的工作并非那么简单。
但也并不难得出这样的结论：与龚定宇的事业深入人们生活比起来，他的思想尚未产生足够影响。很大程度上，这是因为龚拥有着一种在当前浮躁商业世界罕见的生意之道。
我们曾经试图用巴菲特的思想框架来解释龚。表面看来，他们有着诸多相似之处：两人都极善于分配资本，厌恶负债，热爱现金流稳健的业务。但相比巴菲特知易行难的方法论——通过控股保险公司而获得大量的浮存金，遵循其老师格雷厄姆的“价值投资”理论，巴菲特投资于大量内在价值被低估的公司，任由其自行管理，获取分红——而龚定宇的风格却难以被简单归纳。
龚定宇在中国商界的口碑，大多来自于一些极富想象力的投资与交易。当年，在龚定宇的全力推动下，微软公司开展了一系列与中国政府和本土企业的战略合作项目，其中包括2002年6月微软公司首席执行官史蒂夫·鲍尔默访华期间与原国家计委主任曾培炎所签署的为期三年、价值62亿元的“就加强软件产业合作的谅解备忘录”、微软重新拿下了北京市政府的采购大单等在中国影响深远的投资合作。这些为他赢得了“高明的战略投资家”的名声。但一个无法解释的问题是：虽然从未有人将龚定位为一个杰克·韦尔奇式的杰出的管理者，可自2005年以来，龚一直有效地掌控着乐友这家成功的高度专业化公司。而且，作为一个“孕婴童用品零售帝国建造者”，龚的运营技巧可谓丰富，他会像一个投资者一样耐心地将资本囤积于某一领域，承受亏损压力维持一些业务的发展，比如乐友公司成立之初的网络交易业务；也会在恰当时机将新兴行业与资本市场的概念高调结合，以融资所得逐渐将一个产业由虚做实。比方说，就在2008年3月初，乐友公司在中国首家推出“80后母婴世界”这一全新的服务概念，让无数关注乐友发展的人们为龚定宇精准把握市场动态的能力拍手叫好，而众多追赶乐友的竞争者们几乎不知所措。
这种无拘束的企业成长方略，在龚定宇的运用下效果奇妙。但对于那些模仿者，在缺乏更清晰的价值观描述下，无论是龚的“渠道多元化，服务专业化”的战略还是不断推陈出新的手段，都很容易被误解为机会主义的财技游戏。虽然很多商业评论家也曾将龚的策略总结为企业国际化、稳健的财务政策和“不为最先”，但此三种以规避风险为核心的倾向又不足以解释，为什么会出现乐友公司在“80后母婴世界”的大手笔投入，以争取中国第一孕婴童用品零售商的位势？为何乐友能够成为母婴行业内本土企业中少有的顺利实现国际化的公司？
外界究竟应该向龚定宇学什么？
“龚定宇一直在转变和提升他的商业模式。你不能去学他做什么业务，做怎样的资产组合。因为这些东西跟他的背景、目标、个人喜好、公司的基础、外在环境都有太多相关。”前微软(中国)有限公司总裁唐骏对我们说：“应该去思考的，是他的逻辑是怎么形成的？他为什么在这个时候做这个决定？他是怎么来做这个决定的？他的感受是什么？他在那个时间的思考点是什么？”
在他看来，他从龚定宇身上所学到的心得有三：一、在不断巩固已有业务的技术、管理能力的同时，不拒绝寻找新的机会。二、在开展新业务时不做愿望式的假设，提前评估好自己是否输得起。三、所能支撑前两点的是心态。只有一种高明的内心平衡机制，才能让他既保持良好的进攻性，坚持寻找挑战，又拥有足够的自控，不变成一个赌徒。
而永威投资 (Asia Vest Partners )北京代表处的总经理谢忠高博士认为龚定宇的独特之处在于两点：“龚定宇明显是个非常务实的人，在母婴行业不求最好，只求最多的盲目扩张风潮中，你不会看到他，对于市场的精耕细作是龚务实的佐证。除了务实，他没有只局限在某一个方向的业务上，比如乐友每年都在不断推出新的服务标准，甚至是新的服务概念，你比如“当天订货当天到”和“80后母婴世界”，我们做企业的人都知道，出台任何一项革新措施都不是轻而易举的事，背后需要有强大的企业资源和能力作支撑，这些既表明了乐友的成长进步同时也证明了龚的视野超越了国内同辈许多企业家。”
根本而言，这两种说法都超越了基础的方法论，而更接近于一种企业家的修养。这正是龚定宇少被解析的秘密所在：一个与龚共事逾十年的人士称之为“心法”。
访谈时，龚定宇在身后的白板上画了一个呈45度的勾，从一个低点，平缓的滑过，朝一个高点做攀升状。其涵义为：乐友从初期发展的低谷迅速向上爬升发展。
乐友公司在成长为母婴行业的标志性企业的同时，无形中也肩负了某种崇高的使命。作为乐友公司的经营者，保证企业的盈利是责任，而作为国内最大的孕婴童用品零售企业，龚定宇更关注企业肩负的使命，“我们的客户是最需要安全感的群体，她们需要被保护，所以任何关系到安全的细小问题，在乐友都是最被重视的大问题，比如母婴食品安全，儿童玩具安全”。此时，我突然发现，龚的语调突然变得激昂，原本柔和的目光也格外的坚毅。
在近3个小时的访谈行将结束时，所有的问题似乎都得到了圆满的回答，谜一样的龚定宇也变得真实而生动。我曾经疑惑乐友公司看似抽象的核心价值观：爱心加责任心。现在看来，正如龚所解释的，爱心和责任心是同一事物的两面性，贯穿了企业的成长，竞争，上下游服务，内部管理等所有环节，而如何如何保持二者之间的平衡，正是乐友管理团队所执著探求的。我相信，在龚定宇的领导下，乐友成为行业领袖品牌的谜底早已经众人皆知。只是通向这个目标的道路究竟如何设计，龚定宇笑而不答，他说这是一个谜，请多关注乐友，答案自然就会揭晓。
（文/王驰宇）
