爱华网（山东淄矿集团公司岱庄煤矿 潘峰）
企业无论处于生命周期的哪个阶段,在提高利润或稳定收益时,探索控制或降低成本增利的有效方法是企业管理 最重要的工作之一。我们通过参加淄博矿业集团在济（宁）北矿区岱庄煤矿的建设和生产多年的体会，总结出了煤炭企业在降本增利工作上的几点创新做法。
一、“以生产带基建”，减少基建投资，降低投资成本。
“以生产带基建”是指以原煤生产管理方式带动基本建设，达到提前完成基本建设、降低投资成本的目的。煤炭行业一般是矿井完成基本建设后经上级部门验收后再转入原煤生产，在时间、空间上有明显分界点，而“以生产带基建”模式打破了传统做法，基本建设和原煤生产融合在一起，使基本建设后期和原煤生产初期重叠在一起,使原煤生产经营时间提前，同时用原煤生产队伍来完成基本建设能节约大量基建投资。具体做法（1）基本建设后期矿井各大生产系统基本形成，只剩余采区巷道及首采面工作量时即移交生产管理，（2）组建、整合、培训原煤生产队伍，（3）建立健全生产经营制度，（4）同时进行基建投资核算和原煤生产核算。
淄矿集团岱庄煤矿于1998年元月开工建设，至2000年元月，提升、运输、通风、排水、供电、地面生产等主要生产系统已经形成，还剩余采区、首采面进尺5067米，此时集团公司果断申请山东省煤炭管理局提前验收移交生产管理，实行“以生产带基建”方式完成基本建设。立即组建、整合、培训原煤生产队伍，建章立制，完善基本建设和原煤生产两套核算体系。到2000年底，（1）完成剩余基建进尺5067米，（2）增加自营收入3100万元，（3）减少工程造价5000万元，（4）提前出煤46万吨，增加销售收入4738万元。合计计算共降低基建投资成本8100万元，占矿井实际总投资7.5亿元的10.8%，同时还提前实现4738万元销售收入。可见其成效是巨大的。
二、“一全六制”经营模式，最大限度降低生产成本，实现经济效益最大化。
“一权六制“是指“以全面预算管理为主线，以安全管理责任制、竞价招标采购制、设备物资模拟售给制、产成品及劳务收购制、目标合同责任制、工程质量损失赔负制六项制度为制约机制的内部经营管理模式的简称。其涵义有两个基本点：（1）实现利润最大化，主要通过全面预算管理来实现。（2）强化成本全过程管理，主要通过六项制度来保证。二者是辨证统一的关系，前者是后者的目的、动力，后者是前者的前提、基础。“一全六制”的每一项内容都不是独特创新的管理制度，而是七项内部经营管理职能的有效整合，使之形成开放有序的内部市场运行机制，成为一种行之有效的企业管理新模式。
岱庄煤矿于2000年元月移交生产管理，当时面临着基本建设转入原煤生产，头绪众多，万事俱兴。在借鉴有关公司经验基础上，制定出了以费用定额为主、资金流为重点的全面预算管理制度、以招标、比价为主的竞价招标采购制度、以设备包机制为主的设备物资模拟售给制、以大单价为主的产成品劳务收购制、以内部承包合同为主的目标合同责任制，以强化安全制度落实为重点的安全责任制、以事故分析损失赔负为主的工程质量损失赔负制度。这七项管理制度构成了“一全六制”，经过2000-2002年的运行实践，“一全六制”管理模式得到了丰富、完善，并取得了优秀的成果，不失为一种行之有效的企业管理模式。
2000-2002年效益指标完成表
三、利用“计算机生产设计专家分析系统”，实现矿井生产布局动态优化，使原煤生产成本保持最低水平。
“计算机生产设计专家分析系统”就是利用计算机软件动态优化生产布局,让各个生产系统运行费用合理,使原煤生产成本保持最低水平。煤炭企业生产经营的成本高低主要取决于井下生产布局的合理与否，在井下生产布局一定条件下，煤炭的生产成本基本是一个幅度变化不大的合理区间值。如果要大幅度降低生产成本，其重要方法就是通过优化生产布局，合理集中生产，使各个生产系统运行费用最低。
淄矿集团岱庄煤矿虽然是新建矿井，但是地质构造复杂、煤层赋存条件差。随着煤炭资源的高强度开采，距离越来越远，环节越来越多，范围越来越大，战线越来越长，集中生产越来越难，生产成本越来越高。单靠人工勘察现场、人工制图、人工优化、再人工指导现场，效率太低，远远不能满足成本控制的需要。经过考察论证，决定应用“计算机生产设计专家分析系统”，配合矿先前开发的“地测信息应用系统”，能够将数据采集、数据处理、机械制图、布局优化、方案比较、成果输出实现一体自动化；能够对井下作业现场实现动态优化，极大提高了各生产系统运行效率，使原煤生产成本不但没有增加，反而次序降低（见2000-2002年经济效益指标完成统计表）。
四、依靠科技创新，从源头上降低环境治理成本。
对于煤炭企业,环境治理成本是指因开采行为对周围环境造成的噪音污染、固体废弃物污染、水体污染、地面塌陷治理而支出的费用，其费用按吨煤提取在生产成本中列支。在此重点探讨中厚煤层矿井开采引起地面塌陷治理成本的方法和途径。一般来说，矿井在设计开采方法是就已经考虑了可能对地面造成的影响，但不一定符合实际。如果把治理的思路只考虑在外部协调赔偿上，那管理始终处于被动地位，同时对治理赔偿国家、地方都有明确规定和标准，费用投入巨大。对此淄矿集团岱庄煤矿经过探索走出了一条依靠科技创新、从源头上降低环境治理成本的新路子。
淄矿集团岱庄煤矿属于中厚煤层的大型矿井，煤炭开采会引起地面（村庄）塌陷。按照集团公司要求每年拿出2000-3000多万元用于地面塌陷治理。面对巨额成本费用支出，岱庄煤矿决定依靠科技创新、从源头上进行整治：探索煤炭回采新工艺，把地面塌陷降低到最低限度。经过近一年试验，成功进行了“村庄群下旋转式条带综采工艺”及“分区式综采技术”开采，地面（村庄）只出现轻微塌陷，造成的破坏程度仅为Ⅰ级，每年只发生部分赔偿费用，更谈不上村庄搬迁。自2000年至2003年6月，按照集团公司财务规定累计提取地面塌陷赔偿费用4565万元，而实际只发生了1550万元，仅为提取费用的34%。不仅极大降低了生产成本费用，而且为企业可持续发展创造了条件。
五、“回收再利用是生产环节一道工序”的管理理念，促进生产成本节约。
过去“物料回收再利用”一直定位在节约概念上，有时属于义务劳动性质，在管理上弹性很大。淄矿集团岱庄煤矿在实际管理中将“物料回收再利用”从一般意义的节约概念上升为“物料回收再利用是一道生产工序”的管理理念，应用效果十分显著。
淄矿集团岱庄煤矿由于生产工序多、环节多，工序之间物料设施在空间管理上难度较大。所以一上手制定管理制度时就借鉴和学习日本来岛公司“时刻以最大限度的降低成本为着眼点，号召员工们在每一根焊条、每一棵螺丝钉的使用中都要力求节约”的管理思想，把“物料回收再利用”定位成一道“生产工序”，具体做法是：每道生产工序都有费用消耗定额，每道工序完成后，都加上“现场清理、物料回收”这一通用工序，并制定了两顺槽材料回收制度、交接班管理制度、地毯式巡检制度、机关部室月度指标考核等配套措施。2000至2002年共回收再利用物资1082万元，占累计总成本的2%,相当于累计利润的12.5%，可见其对成本控制的贡献是很大的。
六、创建成本文化。
从经济学角度来说，企业文化的边际效益远大于技术的边际效益，只有培养先进的企业文化，才能使企业资源在精神文化作用下实现价值最大化、最优化。成本文化是企业文化的重要组成部分，是企业员工或作业单位在成本管理过程中形成的独特、先进的理念和行为方式，并融合在企业生产经营过程中。淄矿集团岱庄煤矿是2000年投产的新矿井，在三年多的生产经营过程中，逐步形成了自己的成本文化，并贯穿于生产经营每个环节，对企业可持续发展起到巨大推动作用。主要内容包括：（1）成本就是市场，（2）成本就是收入，（3）成本就是品牌。
成本就是市场。每个生产单位在生产过程中所支出的所有费用（人工费、材料费、机械费、电费等）都属于企业生产成本。岱庄煤矿所属生产单位是由许多施工企业（中煤三十一处、山东方大公司、西河煤矿、夏庄煤矿等）组建而成，控制其费用消耗是承包考核的重要指标，如果哪个生产单位费用控制不力，就会被淘汰，就会失去这块市场。2000年底在调整施工单位时，中煤三十一处的两个区队就是由于费用控制连续超支而被首先辞退。
