爱华网受利润与成本的驱使，不少白酒厂家走上了开设直营店之路，并采取各种措施，提升品牌价值，以求实现利润最大化。厂家这样操作的效果是好是坏暂且不说，但这却让长期运作厂家品牌的经销商很是难以接受，担心将无钱可赚，担心经营权被生产厂家收回。面对强势的厂家，经销商到底该如何应对呢？为此，记者专访了经销商问题研究者潘文富。
细算账劝厂家收回成命 记者：厂家开设直营店，您是如何看待的？经销商该如何规劝厂家收回成命？ 潘文富：诸多白酒厂家大张旗鼓地开设直营店，必然是算过账的，认为直营店的成本要比传统经销商模式成本低。但是，就目前调研来看，生产厂家的计算更多地是建立在理论基础上的，在实际运作当中，直营店的综合成本远比传统经销商模式高很多。由此，我个人认为还是应该由专业的人去做专业的事，生产厂家还是尽量少去开设直营店。 这也是经销商劝说厂家收回开设直营店成命的最佳突破点。为什么这样讲呢？因为经销商必须懂得帮生产厂家算账，要从实际运营的角度，综合各方面成本因素与数据，来证明传统经销商模式的更低成本优势，具体可参照以下几点作为重点进行对比分析。 经销商首先要告诉生产厂家，新开直营店走上正轨需要长时间的暖店期，远不如经销商现有的成熟店获利稳定；其次，厂家开设直营店，在处理地方关系方面，灵活度有限，而经销商绝大多数都是本地人做本地生意，社会资源深厚，灵活性强，出现问题的解决成本要低很多；第三是经销商的门店在当地已经有长时间的经营历史，与竞争对手经过一段时间的磨合，已取得了稳定的竞争环境，而新开的厂家直营店则需要耗费长时间来处理与竞争对手的关系，有可能被竞争对手趁虚而入；第四是厂家直营店的管理权不可能全部放在店里，有些决策还得上报到厂家，市场反映速度势必赶不上经销商的店，再加上远程管理导致的信息传递效率和执行力低下的问题，经营的灵活性远不如经销商的店，经销商老板天天在店里（至少在本地），可以实现当即决策；第五是厂家直营店的硬件投入和门店房租投入是一笔巨大的开支，这笔投资什么时候收得回来，是否能确保一定能收回来，这一切都是未知数，并且在越来越多的企业开始追求轻资产的时代，传统的实体投资是否还有必要，值得推敲。以上观点都是经销商规劝厂家收回成命的最佳武器。 另外提醒经销商一点，在与厂家谈判的时候一定避免谈感情，商场如战场，没有任何感情可言。如果谈感情，最终只能被市场无情淘汰。 利用本土优势打造核心竞争力 记者：对于经销商来说，品牌是厂家的，产品也是厂家的，在营销模式已经高度同质化的今天，请问经销商还有什么核心竞争力可挖掘呢？ 潘文富：这个问题提的很好。厂商竞争就好比打仗，打仗就不能不看战场环境。目前，在整个白酒市场，营销同质化的趋势越来越严重，虽然每个厂家都把差异化竞争挂在嘴边上，但实际实施的，绝大多数还是高度同质化的市场策略和竞争模式。 面对这种情况，经销商一定要找到自己的核心竞争力，走有技术含量的差异化路线，并且让竞争对手在短期内难以模仿。大家都知道产品会同质化，品牌会同质化，营销模式会同质化，但有一点一定不会同质化，那就是人，人是永远不会同质化，世界上没有两个完全一样的人，即使是双胞胎，带给别人的感觉也是不一样的，这就是经销商可以发挥的优势点所在，也就是核心竞争力所在。经销商一定要利用好本土沟通优势，建立充满本地人文特色的客户服务体系，强调人的特色，运用人性化服务措施，结合本地的风土人情特色，突出服务的温暖温馨，舒适得体，回避产品的特色。而突出人的特色，尤其强化对老客户的跟进与管理，实现让客户进店有如浴春风的感觉，让老客户每次进店有回家的感觉，让店员与客户成为熟人，朋友。这才是经销商的核心优势所在。 也就是说，在厂家直营店突出品牌、大店、标准服务时，经销商在小环境打造上则要走亲民路线，营造轻松氛围，充分发挥沟通融洽的优势，保持内部小环境的良好运行。在外部大环境的应用上，充分发挥经销商多为本地人，在当地有着多年的生意经历，相关的人脉积累深厚，方方面面的关系相处融洽，乃至竞争格局也都稳定的优势，突出竞争力。 在常人看来，经销商单店规模小，员工数量也少，不能与生产厂家抗衡。这时候，一定要打破惯性思维，明白这是经销商进行人性化服务的基础所在。因为越是充斥着一堆规章制度标准流程的大店，越是无法堆积和营造出来人文氛围。 最后给大家举个简单的例子，比如LV的手袋，很多消费者明明知道飞到香港去买，价钱也比内地便宜很多，即便是加上往返机票酒店，还是比内地便宜。但为什么还是有很多消费者选择在内地商场购买，难道他们不知道香港便宜吗？知道！但是顾客更愿意与本地的店员沟通，在得体温馨的购物氛围中，把钱包掏出来，而把香港更便宜的理性分析扔在店外。从该案例中，相信聪明的经销商一定收获了不少！
