第82节:摒弃等级成见



系列专题:《领导选人用人之道》

   摒弃等级成见

  如果一个企业没有一定的等级划分,那这个企业是无法运转的。但每个领导者都应该注意,不能让等级制度成为用人方面的包袱。须知,在用人时,遵循一定的制度是有必要的,但如果大受等级的约束就会扼杀员工的能动性,窒息创新,使整个企业处于沉闷的气氛之中,最终造成企业的人才危机。

  迪斯尼公司在用人时,从不看员工的职位级别,只看才能。例如,迪斯尼高层管理人员迈克尔·艾斯纳,在参观公司的一个名为“革新”的电脑技术展览时,觉得这个展览毫无想像力和鼓动性,根本不能说是革新。因此,他便停下来问会上的基层工作人员,怎样才能使展览会生动起来。他从员工们的口中得知,有一个叫戈梅斯的工作人员,曾谈过许多使展览会有生机的办法。于是,艾斯纳找到他。当艾斯纳听完这位普通员工的意见后,便立即要他把这些意见写成备忘录,并最终让戈梅斯自己把它们付诸行动。这使得展览会取得了极大的成功。

  事后,两名迪斯尼零售店的员工,在一次全公司的研讨会上得知了这一故事,他们说:“迈克尔·艾斯纳从来没来过我们店里,否则,他肯定也会愿意采用我们的办法,这也正是迪斯尼公司的文化——公司用人会考虑各个阶层的各个人员,无论他们的职位高低。”

  只有顶级卓越的企业,才会像迪斯尼公司那样,如饥似渴地接纳真正的人才,而从不去考虑他们的地位、等级。明智的领导者应该认识到,任何限制员工发挥才能的等级成见,都是有百害而无一利的,应该坚决摈弃。因为等级成见,会使企业缺乏纵向交流,压抑员工才能的充分发挥。

  然而,现在的许多企业却还存在着这样的情况,他们戒守着森严的等级制度,提倡用人必须一步步提升。这使很多真正有能力的人受到限制,也使企业内部存在着太多的界限,阻碍了信息的自由流动,同时也为组织内的决策、思想以及人员的流动设置了障碍。

  有一家成立于1970年的老食品公司,就曾经因为等级成见,导致用人失策,公司管理混乱,最后毁于一旦。

 第82节:摒弃等级成见

  这家公司成立之初,也取得过不少骄人的业绩,这都得益于用人惟贤的管理思想。那个时候,下属们有什么意见与想法,都可以直接找经理交流。用人也没有固定的等级制度,很可能昨天才进公司的人,因为确有卓越的能力,明天就成了部门主管。

  但是,随着公司的不断发展壮大,人事方面也就越来越“规范”,形成了一定的模式,越级提升、交流更是为许多主管、经理禁止。他们认为,这样公司便没了规矩,他们没有想到的是,这种“规矩”,就是一种等级成见,而这种成见又使公司最终走上了一条不归路——各部门缺乏纵向交流,使“论资排辈”蔚然成风,刚加入公司的青年才俊,因为看不到希望而离去,而留下的一些“老资格”也成了一群脑中塞满成见的人,他们跟不上时代,跟不上变化。人才的严重不足,最终导致了公司的破产。

  可见,等级成见对于用人来说,是一个很大的障碍。一旦领导者形成了等级成见,就会使手下员工失去工作热情,打击员工的创造力,因为热情和创造力都是无任何“规矩”可言的。它们都是灵感的迸发。如果领导者硬是要将其限制在“等级”的圈子中,那它就毫无意义了。

  就像篮球运动,虽然每个队员都有自己的任务:防守、助攻、前锋、后卫,但这些都是不固定的,当情势有了变化,每个人都要跳出自己的职责,随机应变。而等级成见,却好像是要一个后卫只做后卫,当球在他手上,他有绝好的投篮机会时,也要把球传给前锋。这毫无疑问是非常迂腐的。

  所以说,要做一个明智的领导者,在用人时就必须注重人才真正的能力,而不被等级限制。  

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