爱华网第71节：授权应因人而宜
系列专题：《领导选人用人之道》
授权也应因人而宜 大多数领导者的下属不会是个个出色。班子中总有这样或那样的员工令人不太满意。如能根据每人的特点及你的战略思路对所有员工都适当授权，不仅可大大提高你的工作效率，克服总是使用“得力”下属所带来的负面影响，还可以化腐朽为神奇，促进团队作风的形成，减少内耗，使整个部门的工作事半功倍。 从理论上讲，一个较为完善的组织里，应由哪些人接受授权，应该是早已确定的、有一定规则的。作为领导者，如果你偏离了这一规则，而又无足够的理由，就可能伤害一些下属的感情。 在领导者授权的人选中，有两类人是最重要的，这两类也常常被领导者称为“得力人选”。 这两类人，其一是“法定”代理人。这个人不一定能力最强，但地位或资历仅次于你，一旦你不在，从感觉上，他当然地应该充当维持局面的角色。可以向代理人分流的工作，以荣誉性工作、充数性、维持性的工作为主，比如：出席一些二流会议，接待一些不那么重要却非见不可的来访，在你外出时(那怕是极其短暂)为你看看摊子等等。 其二，是潜在“接班人”。他们不一定是代理人，但却极具资质和潜力。可让他们参与并为你分担一些重要工作的预案准备、前期铺垫及后期扫尾工作，更成熟时，可独立、半独立地从事一些较重要的项目。从组织学角度来看，潜在接班人的最佳人数应为两人，以起到竞争和“备份”的作用。 上面这两种人物是最重要的少数人，除此以外，在组织中，都或多或少地存在着下面这几类人物： 1．孙悟空式人物 这类员工的特点是能耐不小，狂妄自大，不太听话。对这种情况，彼得·德鲁克说过：“一个有成效的管理者应该懂得，员工得到薪酬是因为他能够完成工作而非能够取悦上级……一个完美无缺的人，实际上不过是个二流人才。才干越高的人，其缺点往往也越显著。”对这种人，你首先要多多委以重任(如重要项目策划等)，经常鼓励并与之沟通；但一旦犯了错误，应该严厉批评，不批则已，一批批透，但同时也要暗留余地和面子，一般不要当众批评。所谓“恩威并重’才能收为己用。 2．猪八戒式人物 这类员工的特点是有一定的业务能力，但“成事不足、败事有余、毫不利人、专门利己”，而且经常“嫉贤护能、煽风点火”。对这种员工依然可委以一些较为重要的工作，但必须与之绝对讲明你将进行检查之处，并加强监督和批评；如有可能，应列出尽可能详细的项目检查要点清单，定期或突袭按项检查；也可考虑派“悟空”类人物代你侧面监督，但仅限向你打“小报告”，不宜直接介入其事。 3．沙僧式人物 沙僧的特点是踏实加令人无奈的平庸，缺乏自信。可将你手中已做熟的“套路”类工作交给他，并每完成一项，就大加鼓励，使之逐步树立自信，再逐渐增加工作的难度。 4．生手 没有一个人不是从生手开始的。虽然“不把工作交给会给你添麻烦的人做”是效率上一个重要信条，但你若不对生手进行培养，他永远也成不了“熟手”。 生手的优点在于热情高、不信邪，往往能够从新的角度提出和处理问题。如能适当委派工作，是发现人才苗子的一个非常重要的途径，并有提高士气之功效。对于委派新手从事“你才能做的工作”，应格外予以关照，给予鼓励，给予指导并尽量明确告诉他何时何地可以得到何人的何种援助。 5．马屁精 作为领导，光能用贤还不行，应该学会奸贤并用。当然，这类人才不可太多，但也不可或缺，他们可助你与其他部门的协同能力，进而放大你部门的工作效果。 俗话说：一样米养百样人。你不可能以一付“模子”来套用所有的人，反过来说，如果真的在你的组织里只有一种类型人的话，那么你所领导的组织一定会是一潭死水，毫无生气的。授权要因人而宜，重在“物尽其用”上，这样大家才会为着一个共同的目标而各尽其能。 第六章 知人善“免” 吕布是三国时一等一的好汉，争勇斗狠怕过谁？但是手下几名牙将，就轻而易举地绑了他，使他命丧白门楼；张飞凶横一世，在梦中被手下几刀就做了；吕伯奢好心招待曹操，怎么也不会料到，一家八口命丧其手。 离你最近的，看似“智”、“力”不如你1％的，却是你最大的威胁。你身边的人伤害你，防不胜防，因为每时每刻都是最佳时机。
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