第64节:如何使用好专家



系列专题:《领导选人用人之道》

   如何使用好专家

  现代化生产力的力量源泉已经从“物理空间”转向了“知识空间”。就是说,发展现代化生产力,关键已不是增加物质投入或资金投入,而是增加人的知识、增加技术投入。

 第64节:如何使用好专家
  因此,现代企业的竞争,主要是,或根本上说是人才的竞争,即技术专家的竞争。在现代企业中,竞争在人才方面已发展到了白热化的程度。

  在美国,培养一个专家需要四万美元,而引进一个专利或引进一个专家就等于节省四万美元。所以,对于专家,美国的老板完全采取买方的立场。1949年至1972年,美国吸收各国的高级专家达到二十万人。1973年后,移居到美国的科学家和工程师,每年几达六千名以上。在美国的一百一十八名诺贝尔奖获得者中,三十二名是外国移民,还有十一名是获奖后移到美国居住的。美国所以能吸引外国专家,是因为它采取了一系列优待专家的政策和措施。他们用高薪、奖金、专利、资助等办法,优待多种专业人才,特别鼓励他们大显身手。正是这种被吸引来美国的人才,为美国带来了巨大的财富和社会利益。

  所谓专家,就是知识人才。知识人才和一般的体力人才是绝对不一样的。知识人才并不直接生产“东西”,他们生产的是构思、资料、点子、观念和创意。正是这些人为企业设定目标,创造新的技术设计,控制经济规律,制作新的法则,开拓新的经济领域,建立新的利益基础。所以用好这批人才,是任何机构,特别是现代企业成功的关键。

  对于从事现代创业活动的人来说,下面的这一观念应牢固地建立在自己的脑海中:“在现代企业活动中,信息是资源,时间是金钱,简化是效率,人才就是资本。”

  所以,对于现代企业来说,要在激烈的竞争中获胜,打好用人的战争是其他一切成功的基础。

  这就要求每一个企业家都必须自己就是善于用人的专家,要求他能够有效地发挥专家的优势。因此,对于企业用人来说,有效地使用专家,是用人之道这个核心的核心。

  要用好专家,就必须懂得专家的一些共性,掌握他们的心理。

  专家就是那些在某一方面学有专长的人。这些人之所以在某一方面能够学有专长,一般都有“十年寒窗”的辛苦,有“头悬梁,锥刺骨”的奋斗,吃过许多享乐者没有吃过的苦头。

  这种奋斗的经历,一般来说培养了他们相对独立的性格和见解。这种独立的性格和见解,既是这些人的资本,也是企业创造性活动所应依赖的创造性源泉。这些人如果没有独立的思考,没有坚强的性格,就不可能在某方面有见地,因此,也就不会为企业带来实际的效益。但同时,这种独立的性格和见解,又是管理起来比较艰难的原因。

  另一方面,这些人的才华,使他们有怀才抱质之感,对他们所做的工作、所付出的努力的回报率要求比较高。过去说:“书中自有颜如玉,书中自有黄金屋。”虽然这种观念已相当落后了,但这其中却说明了这样的一种道理:怀才抱质之士都有远大的志向,寻求较高的社会回报。这回报的高度期望,既可能是指社会地位,也可能是指金钱和物质;既可能是荣誉,也可能是成就感的满足……但也可能是所有这些方面的全部。

  这种对社会回报的过高期望,是用好专家的又一方面难题。

  从更具体的方面来说,有才能的专家,在性格和习惯方面与常人有着诸多的差异。这使他们有可能在别人看来有些“怪”。有时他们或者不太和群,有时他们愤世嫉俗,有时他们不修边幅,不记小节,“汪洋恣肆”以图个性的张扬……这又增加了用好专家的另外一重困难。

  但是,对于那些长于用人之道、深悟用人之机的人来说,所有这些问题和困难,都能迎刃而解。因为他也懂得知识人才的另外一些长处。

  知识人才是最懂什么叫“知遇之恩”的人。

  知识人才是事业心最强的人。

  知识人才是能自觉、自律地完成创造性工作的人。

  知识人才是能凭借其智慧和技能带来财富的人。

  一个深通用人之道的人,一般会作出如下简单、但是正确的判断:

  如果此位专家能创造更多的效益,给他相当优厚的待遇又有什么不可以的呢?

  如果此人有本公司所不可或缺的有用专长,那他骂几句人,多喝几杯酒,又有什么大不了的呢?

  如果此人能给企业带来巨大的经济增长,他要求相当的地位和荣誉,那不是很应当的吗?

  因此,对于企业管理者来说,只要自己的整体目标能够借助于知识人才而得以实现,那他就应该用别的代价来换取这种知识人才的贡献。

  因此,对于一个优秀的管理者来说,要用好专家,首先应该考虑的不是这些人用起来怎样怎样的困难,而是首先应该考虑用这些人能带来的利益和效用,这些人有无能带来成功的长处。

  为了很好地、有效地发挥专家的长处,并带来利益,许多成功的企业管理者积累了相当丰富的经验。但是都没有走出上面说出的这条总的原则。  

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